なぜ、「デジタル」を使いこなせない営業が多いのか--マルケト福田社長に聞く

　各社からさまざまな営業支援システムやマーケティングツールが提供されているが、その豊富な機能を使いこなせていない企業は少なくない。なぜ、こうした“宝の持ち腐れ”といえる状況に陥ってしまうのか。マーケティングオートメーション（MA）大手のマルケト代表取締役社長／アジア太平洋日本地域担当プレジデントである福田康隆氏に、日本の営業担当者やマーケターが抱える課題、MAツールが持つ可能性などについて聞いた。

マルケト代表取締役社長 アジア太平洋日本地域担当プレジデントの福田康隆氏

顧客へのデジタル化は「まったく進んでいない」

——多くの日本企業が、デジタルツールを営業活動に活用しきれていないように感じます。日本企業におけるデジタル普及度についてどう考えますか。

　いわゆる“デジタル武装”という文脈では、ここ4〜5年で変化が起きています。ご承知のとおり、営業マンが自身の業務生産性を高めるために、外出先ではモバイル経由でメール確認や社内SNSを活用しています。ただ、顧客に対するデジタル化はまったく進んでいません。先進的な企業の方とお話しても、セミナーやイベント開催、リストからのアウトバウンド（電話によるアポイントメント獲得）など、原始的なやり方がまだまだ多く見られますし、営業の数を増やしてカバレッジを高める企業が多いと感じます。これでは人の採用も追いつかないし、企業成長に合わせて採用数を増やしても営業利益につながりません。

　私が10年前に米Salesforce.comで営業のマネージメントを請け負った際には、分業モデルを導入していました。まずマーケティング部隊が新規見込みを得られるか、リードを獲得できるかを判断。次にインサイドセールス部隊が商談につながるか見極めます。その上で可能性がある相手先だけに営業部隊が動きます。この分業体制で効率化する流れが、国内でも徐々に広がっている気がします。

　ただ、われわれはこのプロセスを一段階押し上げるための提案をいくつか持っています。先ほどお話しした、セミナーやウェブのコンバージョン（目標達成率）などで得たものに営業をかけていくという手法は、一昔前の会社リストを渡されて営業活動するプロセスをデジタルに置き換えたに過ぎません。やはりインサイドセールスがアクセスするための情報は単なるリストです。分業モデルを導入した企業でもインサイドセールスの数だけ増やす傾向が見受けられますが、それに意味があるのか疑問に感じました。どこまでいってもコールリストにすぎず、労働集約型になるリスクがあるほか、顧客もインサイドセールス側も負担が増加します。

　10年ほど前であれば、多くの企業は既存のカタログをウェブに掲載し、顧客も詳しい話は営業マンに聞くといった状況がありました。しかし、現在は顧客側にもデジタルの波が訪れており、情報収集はオンラインで済ましています。そのため、営業がコンタクトしてもすでに遅く、ウェブ上で5〜6社の製品を選定し、営業と話すのは3社に絞り込んだ後です。つまり、リーチの素早さや顧客が持つ本当の関心はどれなのか、といった情報を理解した上で連絡しないと徒労に終わってしまうのです。この文脈でMAの価値が発揮されます。

　MAはフォーム入力前の動きもトラッキングしているため、顧客の関心度を絞り込みやすくなります。そうすれば、電話する前に顧客とのコミュニケーション形成に要する時間も短縮できるでしょう。やはり顧客は自分のことを理解してくれる相手に時間を割きたいと考えます。

　このマーケティングからインサイドセールス、さらに営業という分業モデル自体はポピュラーですが、その接続部分の効率化は注目されていません。ここをスムーズにすることで、営業は事前知識を得て提案準備が可能になります。他方で営業マンが忌避したいのは異なるリズムの仕事なのです。「電話で訪問アポイントメントを取る」「顧客向けの提案書を作る」という異なる作業を、1日の間に交互に行うと生産性が低下しかねません。どちらか一方に集中できれば、生産性向上や受注率アップにつながります。われわれは“協業”と呼んでいますが、このようなプロセスを構築する上でMAが役立ちます。

MAを活用するための「プロセス」と「組織作り」

——“協業”するためにはチーム間でのコミュニケーションが不可欠になると思いますが、そのコツやヒントを教えてください。

　必ず営業側からフィードバックを返すことですね。分業モデルは一方通行で流れることが多いものの、営業からインサイドセールス、そしてマーケティングと情報をフィードバックをしないとうまくいきません。たとえば営業訪問後に「インサイドセールスのコメントは○○だけど、実際は△△だった」という具合です。客先に訪問すると話やニューアンスが異なるというケースは枚挙に暇がありません。このフィードバックでインサイドセールスのスキルも向上し、営業へのパス精度も向上します。

　インサイドセールスも同様で、「このコンテンツを読んだ」と判断しても実際に顧客へ電話すると、「お宅のEブックは文章量が多くて理解できない。だからこの電話で聞きたい」というケースもあります。この情報をフィードバックしないと、マーケティングはダウンロード件数が増えて成果のあるコンテンツと誤解しかねません。

　もう1つはキャリアパスを意識すること。すべての企業に当てはまりませんが、弊社ではインサイドセールスからカスタマーサクセスなどさまざまな部門でキャリアを積む人が多く、営業を目指す場合、自身が営業部に配属されたことを想像しながら取り組むと、一段高い見極めが可能になります。このように将来を見据えた働き方も重要なポイントとなるでしょう。

　あと協業という文脈では、インサイドセールスが電話をして見込みがないと判断したリードや、営業フォローで失注したリードに対するフォローは誰がすべきかも大事です。われわれがMAで提案しようとしているのは、顧客エンゲージメントの拡大や、フォローされなかった案件のリサイクル。ITベンダーですと受注3割・失注7割といわれますが、失注情報も財産となりますので、MAツールでフォローできればおもしろいと考えました。われわれはツールを使って顧客全体のモデルの最適化を目指します。

営業プロセスの進化。分業モデルもさらなる変革が加わる

——これらの手法を実践できている企業は日本にどれほどいると考えますか。

　SaaSモデルの採用やインサイドセールスの導入など、形からマネる企業が多いと感じます。先日とあるビジネススクールの勉強会に講師として参加しましたが、「各社がインサイドセールス部門を立ち上げているのでわれわれも立ち上げる。何人ぐらいからスタートすればいいですか」とか、「ウチもSaaS事業を立ち上げました。SaaSといえばカスタマーサクセスですよね」などと問われる企業さんがいました。そこでお返しした言葉が、「それは御社に必要ですか」です。

　インサイドセールスもリードがなければ意味がなく、シンプルなカタログの説明で売れる商材であれば、分業モデルは不用でしょう。形だけマネしようとして、なぜそれが必要なのかを考えなければなりません。究極的には営業もインサイドセールスもカスタマーサクセスも、いなくて売れるのが一番ハッピーでしょう。EC（電子商取引）がその形に類似していますが、大半のビジネスは営業が必要となり、インサイドセールスがいないと非効率といった話があるからこそロールが存在します。

　もっとも「手段が目的化」する流れはいまに始まったことではなく、私が1996年にオラクルに新卒入社した頃は、どの外資系IT企業も代理店販売が当たり前でした。直接販売の組織を作るという発想自体がありません。ですが世の中は変化しました。中堅中小企業もウェブを活用すれば、顧客へのリーチや広告宣伝費の抑制、在庫を抱える倉庫も不用です。環境を理解して必要なモノをチューニングしていく必要があるのではないでしょうか。

——日本企業にはMAを活用しきれないケースが少なくありません。根本的な解決方法はありますか。