三越伊勢丹HDが実践するIT×マーケティング戦略--顧客の期待を超えて価値創造 - (page 2)

――直近では、艦隊育成型シミュレーションゲームとして人気の「艦これ」と「三越」のコラボレーションが話題でした。三越オンラインストアではアイテム群を限定品として提供し、「日本橋三越本店」「名古屋栄三越」「イセタン クローゼット ルクア イーレ店（大阪）」「三越オンラインストア」の4店舗で限定品を販売し、行列もできました。

中村氏：特定のサプライヤー様との商売で品揃えをしているだけでは、もはや独自性は発揮できません。さまざまな「コト」の提案でも、「限定性、希少性」という商品の領域でも、百貨店の最大の課題は「同質化の回避」です。だとすると、これは社内だけのリソースではできません。世の中のさまざまなリソースとわれわれのリソース、相互のブランド力を掛け合わせることによって新たな価値を生む必要があります。それこそがイノベーションということになるでしょう。ご質問にあるように「あの三越が！」というような意外性＝独自性が重要になります。常に、われわれが変化している姿を見せていかなければならないということです。一方で、守らなければならない部分もあります。それをうまくミックスしていくのがマーケティングの面白さであり価値だと思います。

「三越」と「艦これ」のコラボレーションはオンラインと店舗で展開

――そういう考え方を、従業員全体に浸透させるのは難しいのでは？

中村氏：ひとつは何と言ってもトップダウンです。やはり、経営トップである大西社長の発信です。トップが常に新しい挑戦を求めていることがとても大きいのです。「なんでそんなことを三越でやるんだ」、「そんなことをやるな。伊勢丹のブランド価値が下がるじゃないか」というような言い方は決してしません。日々貪欲に挑戦を求め、それを繰り返し社内外に発信するため、われわれの意識も変わってきます。それは、さまざまな案件が少しずつでもスピーディーに動くようになった事実にもあらわれています。加えて、デジタル推進に関わる全社横断的な組織化を行いました。役員レベルは敢えて入れず、各部門の中核的なメンバーを分科会のリーダーとしてアサインし、彼らの将来へ向けた育成の観点も含めて運営しています。このことでも、従来と比較して、デジタル化に関する目的意識の醸成や課題の共有化が進んでいます。

　私は「お客様と従業員への価値以外のことは関係ないのがデジタル戦略だ」と常々言っています。お客様と従業員がフロントエンドで価値を感じない限り、われわれは存在不要ということです。4月からは戦略、打ち手を思い切って絞り込んで、具体的なロードマップを再構築しています。

　たとえば、「ITとデジタルとは違うの？」と聞くと、みんな割合「同じではないですか」と答えます。でも「デジタルマーケティング」という言葉はありますが、「ITマーケティング」という言葉は聞いたことがありません。「じゃあ、違うんじゃないの？」と思うわけです。デジタルとは、「データ化」のことでしょう。もちろんITとマーケティングはそれぞれ重要ですが、着任前に聴いた、一橋大学の神岡太郎教授のお話から示唆を得て私が決めたのは、「フロントエンドで価値が生まれた状態を「デジタル化」と呼ぶ」ということです。「ITを導入したけれど何も変わらなかったね」ではなく「従業員の働き方がずいぶん変わったね」といった状態を「デジタル化された世界と呼ぼう」と提案したのです。ITはその道具です。このようにシンプルに語ってメンバーや従業員と意思疎通をしなければ、言葉と道具だけがあちこちで乱立して、まとまりがつかなくなります。

　あとは、ITや技術でありがちな専門用語のむやみな使用を抑えてもらうようにしています。私がすごく問題視しているのは、IT、IoT、AI、クラウド、ビッグデータ……と言葉ばかりが先走っているように感じることです。それはもちろんわかりますが、それぞれの意義についてにシンプルな答えが返ってくることはあまりないのです。技術に詳しい人にありがちです。私がわからないからではなくて、そういう言葉は専門家が詳しく知っていればいいわけで、「こういう課題解決のために」、「従業員の働き方がこのようによくなるために」、「お客様への提供価値を向上させるために」など、それらを実現するために「この技術を導入します」でいいのだと思います。これを強く意識しています。つまり、言葉や道具、技術が流行りものとして独り歩きしないように気をつけているわけです。そのうえで、「お客様と従業員が明らかにいままでとは違う価値を実感できるかどうかだけを判断基準にして仕事をして欲しい」と繰り返し言っています。

――とはいえ、道具としてのITは活用しますね。その際、ITを選定、採用する際の判断基準はどうしているのでしょう。

中村氏：百貨店の経営と営業を回していく基幹系と情報系のシステムは、かなり進んだツールがありました。今後も一部で大きなバージョンアップをする予定です。いまの世の中ではスクラッチなシステム開発をすることが減って、パッケージを導入する傾向にありますが、ITを選定する際には、まずオーバースペックにならないことを意識します。

マーケティングは「経営戦略そのものだ」と中村守孝氏

　一見すると便利な機能がすべて入ったパッケージが非常に多い時代です。しかし、パッケージを導入したが、10の機能のうち結局は3つぐらいしか使わないといったケースが大いにあり得ます。われわれの業務の身の丈や実態に見合った、使いこなせる機能に絞り込んでやっていかないと、機能の無駄と高コストを生み出します。これを避けたいと思います。本当に必要としている機能は何なのかを開発や導入の上流工程でできるだけ掘り下げて聞くようにしています。

　もちろん全員が満足するツールというのはないので、目的に対して効きやすいだろうという期待機能を明確化して、それに合致するツールを選びます。システム投資は無尽蔵に資金をかけられません。ここには落とし穴があって、システム開発、実際の運用に際しては、全員が精通しているわけではありません。特に経営層が全員詳しいなんていうことはありません。そうすると、技術サイドは「現場がこういうことを言ったので私たちはこういうツールを持ってきました。これには数十億円かかります」といったことが非常に起きやすいのです。費用対効果を考えながら、機能やパートナーを選ぶことが重要です。ここは4月以降、本当に吟味するようにしました。導入しても使わないもの、役に立っていると実感できないもの、何も変化が起きなかったものは無駄なのです。

　もう1つは優先順位の高い案件に絞り込むことも重要です。いまはスピードを求められますが、それを重視し過ぎてやみくもにITを導入すると、あっという間に技術や機能が陳腐化する場合もあります。本当に役に立つものがないのならば、遅れてもかまわないぐらいのことを言っています。要は経営へのインパクトに繋げなければならないわけですから。

　さらに気をつけなければならないことがあります。IT戦略でもマーケティング戦略でも、「戦略」の部分はすべて自社が考えるべきです。ITツールでもマーケティングソリューションでも、導入する際の基本的なビジョンや戦略はみずからが知恵を絞らなければいけません。プロの知見は当然必要ですが、まずは自分たちでどういうことを実現したいのか、いまのこの不便をこう変えたい、この風土をこう変えたいといった思いと、それを阻害する根本課題の抽出を自分でできなければ結局は中途半端な結果になるのは明らかです。

　「デジタルトランスフォーメーション」という言葉があり、さまざまな業務全般をデジタルの世界でやっていくという流れになっています。しかし、繰り返しますが、根本課題を絞り込むことがとにかく大切です。ITでもデジタルでもマーケティングでも、私の仕事のやり方のベースはいかなる課題に対しても、「シンプルな言葉で示された根本課題のあぶりだし」がすべてのスタートです。

　そうすると、論理的なプロセスが必要となります。しかし、論理的に進めていくことだけに固執すると、実は新たな発想をつぶすケースが出てきます。できない理由探しに陥ることに注意しなければなりません。誰かが新しいことをやりたいと提案した際、ただ"新しい"というだけではローンチできません。そこで、新しいアイデアをローンチに導くための論理性や定量的な仮説が必要になってきます。つまり「思考やひらめき」と「論理や規律」のそれぞれの世界を掛け合わせた工程から、新たな価値が生み出される、すなわちイノベーションです。これが、「デザインシンキング」の考え方であるとも思っています。こうした過程を経ないと、組織として広がりがなくなり、点が面になりません。もちろん挑戦するのはいいのですが、「新しければいい」ではなく、その新しい挑戦は我々の戦略と整合性があるのか、実現可能性のない絵空事ではないのか、リソースのアサインは適切なのかなどを常に強く意識しなければなりません。

　マーケティングは「経営戦略そのものだ」という見方ができると思います。企業の諸活動をマーケットにおける価値創造に向けていく一連のプロセス全般が「マーケティング」だとするならば、これはまさに経営です。かつ、マーケティングとは今日のための仕事ではなくて、やはり明日以降の糧に対して種を蒔く、未来志向の機能だと思います。そのために、お客様と研ぎ澄まされた関係を構築したいのです。何をどう工夫して、どんな新鮮な刺激と発見をお客様の心にご提供するべきなのかをもっともっと追求していきたいと考えています。