テレワーク下で多拠点かつ急拡大する組織への対応術--ContractS流の開発組織づくり

　ContractS（旧Holmes）は「世の中から紛争裁判をなくす」という志のもと、契約の本質的な課題解決を通して、権利義務が自然と実現される未来を目指している。そして「ContractS CLM」は、契約プロセスの最適化と契約ライフサイクル管理を実現する、国内初の契約マネジメント（Contract Lifecycle Management, CLM）システムである。

　「ContractS CLM」によって、クラウド上での電子契約に加え、契約書作成・レビュー・承認・締結・更新・管理といった、契約にまつわるあらゆる業務を集約し、契約業務の効率化を実現することが可能となる。

　本稿では、東京と長野の2つの開発拠点を中心に「ContractS CLM」の開発を行うContractS開発部の事例を通じて、テレワーク下でもモチベーションとパフォーマンスを上げるエンジニア組織づくりについて考察する。

コロナ禍でのテレワークシフト、組織の急拡大にどう対応する？

　成長ステージだからこそ不確実なことが多いプロダクト開発。その中で成果を出すためには、一人ひとりがプロダクトを深く知り、機敏に対応できる必要がある。これを実現するためにContractSでは、短期間でソフトウェアを作りながら仮説検証を繰り返すアジャイル開発を採用している。アジャイル開発のメリットを活かすためには、メンバー一人ひとりが組織に定着し、プロダクトへの深い理解を持つことが重要であると考え、社員が定着しやすい組織づくりを新型コロナウイルス感染症の拡大以前から実践してきた。

　直近1年では、キャリア開発を支援する目標管理制度の運用や、チームや職能をまたいだメンバー間での関係性構築の取り組みなどが効果を発揮し、正社員の年間離職率を10%未満に維持しながら、エンジニアやデザイナーが在籍するプロダクト開発組織を約2倍の人数を擁するまでに拡大させることができた。

　コロナ禍でのテレワークシフト、組織の急拡大といった大きな変化を経験したこの1年間は、以前の小規模組織では機能していた組織づくりの取り組みに対しても変化が迫られた。こうした環境変化のの中で「やめたこと」「新たに始めたこと」「取り組み続けていること」を以下で紹介する。テレワーク下での組織運営に課題を感じている開発組織の方々の参考になると嬉しい。

テレワークシフトによって「やめたこと」

■1. 対面での採用面接

　対面での採用面接は、テレワークシフト直後から中止している。特にこれまで最終面接は長野拠点にいるCTOが東京オフィスに出社して行うなど、都道府県をまたぐ移動が伴うこともあり、コロナ禍でのテレワークシフトを契機にすべての面接プロセスをオンライン化した。

　完全オンラインでの面接プロセスによって、これまですでに10名以上のメンバーが入社を決めてくれた。また、面接がオンライン化したことに伴い、拠点をまたいだ面接担当者のアサインなど採用活動の自由度が高まり、より多くの開発メンバーが採用活動に携われるようになった。

　採用に関わる開発メンバーが増えることで、オンラインでペアプログラミングを行う面接のアイデアが出てきたり、採用基準のすり合わせなどのディスカッションを通じて、メンバー自身の能力向上にも繋がっていると感じる。

ペアプログラミングによる面接では、コードそのものだけでなくコードを書く過程の思考を共有することを大事にしている

　また、オンラインだと候補者に対する魅力づけが難しいなどの課題もよく言われるが、以下2点に力を入れることで、リモート環境でも詳細にContractS開発部の魅力や個性を届けることができている。

　1点目は、会社の志やミッションと日々の業務の繋がりを伝えること。「世の中から紛争裁判をなくす」という志から、具体的なプロダクト開発の日々の業務がどのように接続しているかを、採用担当者から面接を担当するエンジニアまで、それぞれの立場から候補者に伝えている。

　2点目は、候補者のケイパビリティ（能力や可能性）をどのように活かして活躍してほしいかを、高い解像度で伝えること。内定をオファーするタイミングはもちろんのこと、採用プロセスの初期段階から、レジュメや面接でのフィードバックを元に候補者の方が組織課題のどの部分に貢献することができるか、という観点で複数の仮説を立てている。例えば採用の初期段階ではデザイナーのポジションに応募していただいたある候補者に対しては、本人の経験やこれから先のキャリアに対してディスカッションを重ねた結果、プロダクトマネージャーのポジションでオファーしたことで、ContractSでのキャリアに魅力を感じてもらえて入社につながった。

■2. リーダーのみが参加するミーティング

　テレワークシフト以前は、週次で開発組織のリーダーが集まって、現状の課題などについてディスカッションするミーティングを実施していたが、テレワークシフトに伴い廃止した。理由は、組織のメンバーから見たときの透明性の低下だ。

　オフライン中心の勤務だった頃は、オフィスの中でリーダー陣が話していることを、メンバーもなんとなく察したり、必要があればその場で声をかけて議論に参加することもできていた。

　しかしミーティングがオンライン中心に移行したことで、リーダー陣が密室で打ち合わせを行っている状況となってしまい、メンバーから見たときの透明性が低下してしまった。
そこで、週次での課題共有やディスカッションを、リーダー陣だけでなく、組織のメンバー全員が参加する形に変更し、全員が課題を共有できる場に変化させた。

　このミーティングも当初は組織の全員が参加し、チームごとに発表者が情報を共有する方式を採っていたが、組織の拡大とともに少数の話し手と多数の聞き手に分かれてしまうことで、情報共有の密度が徐々に下がってしまった。これを解決するため、チーム混合のランダムなグループに分かれて、対話を重視する方式に変更した。この結果、メンバー一人ひとりが自チームのことを語り、フィードバックを受ける機会を得ることで、情報共有の密度を高めることができた。

ミーティングではオンラインホワイトボードを活用し、それぞれのチームの定量的なメトリクスや定性的な所感を事前に書き出した上で、ディスカッションを行っている

■3.常時接続

　テレワークシフト以前は、東京と長野の2拠点を繋ぐビデオチャットの常時接続を実施していた。ちょっと困ったときや、緊急での対応が必要な場合などに気軽に話せるため重宝したが、テレワークシフトに伴いこれも形を変えた。

あるチームのdiscord内のチャットルームは、メンバーがお互いのステータスをわかりやすいラベル付けをすることで、ちょっとした雑談や相談をしやすい工夫をしている

　テレワークシフト当初、zoomやgoogle meetといったビデオチャットの常時接続をそのまま試してみたが、一定のマシンパワーを必要とする開発ツールと並行して立ち上げるとPCの負荷が高くなることや、各自が今どのビデオチャットルームにいるのかが見えないため、気軽に声をかけにくいといった課題が顕在化した。そこでDiscordを導入し、ほぼ常時接続状態で活用している。

　Discordは、ボイスチャットに特化しているため、ビデオチャットと比較してPCの負荷が低いことに加え、お互いがどのチャットルームにいるのか、アクティブに会話しているのか、といったスタータスがわかりやすく、気軽に声をかけやすいという利点があり、ビデオチャットの代替として使い勝手がよいと感じている。また、自由にチャットルームを開設できる特徴を活かし、チームごとに雑談ルームを作ったり、集中モードに入っていることを周囲に知らせるためのルームを作るなど、様々な工夫を重ねている。また現在では、カスタマーサクセスやプリセールスといった他部署のメンバーもDiscordに参加しており、スピーディにコミュニケーションをとるためのプラットフォームとして活用している。