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ソニー平井氏が実践した対話する経営者--麻倉怜士が聞くテレビ復活から今後のチャレンジまで

麻倉怜士 栗栖誠紀(人物撮影)2019年06月18日 08時00分
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 ソニーの平井一夫氏が6月18日、会長から退く。CBS・ソニー(現:ソニー・ミュージックエンタテインメント)の入社から35年。ソニー・コンピュータエンタテインメントの代表取締役社長兼グループCEOを経て、2012年からは代表執行役社長兼 CEOとしてソニーを率いていた。

 厳しい市況だった就任時からテレビの復活、デジタルイメージングの認知度拡大まで、平井氏は社内外に何を話し、取り組んできたのか。オーディオ&ビジュアル評論家の麻倉怜士氏がロングインタビューした。

平井一夫氏
平井一夫氏

強い商品と緻密な戦略で立て直したテレビ事業

――平井さんが代表執行役社長兼 CEO に就任された2012年前後は、大きな赤字決算になるなど、大変厳しい環境だったと思います。それが退任時の2018年には、過去最高業績を記録。ソニー復活の最大の理由はどこでしょうか。

 いろんなことが言えると思いますが、マネジメントチームが同じ方向を向き、いま何をやらなければいけないのかということを、きちんと優先順位をつけて、取り組んだ結果だと思います。あえて現実を直視してどう対処するか、厳しい判断もいろいろありましたが、直視して愚直なまでに進むべき道をみんなで決め、それを実行できたことが一番大事だと思います。端的には、商品力や業績に表れました。これらが最大の理由だと思います。

――特にテレビ事業はかなり厳しいスタートだったと思います。

 テレビは副社長時代に担当になり、当時は今村(今村昌志氏)や高木(現専務の高木一郎氏)などがマネジメントをしていました。実際、当時は大変でした。だから従来なら、「ここまでやるのか」という部分にまで踏み込まざるを得なかった。実際のところは、そんな質問なんかできないところまで、追い込まれていたのです。

 まず、事業全体を端から端まで、分解して分析することから始めました。なんで儲からないのかを個別部門ごとに徹底的に考え、その上でコスト、商品ラインアップを見直し、市場に対しての戦略を考えていきました。その中で出てきたのが、台数でマーケットシェアを稼ぐのは果たして正しいのだろうか? という議論でした。今までは、市場での台数シェアを重視してきましたが、この考え方自体をそもそも変える時期にきていると感じました。そこで「規模を追わない」ことに決めました。そのために、売り上げた台数ベースでのインセンティブを見直すなど、細かいところまでひとつずつ変えていきました。

――当時、ソニーに限らず、日本のテレビビジネスはかなり厳しい状態にありました。ビクター、日立がやめるとか、東芝はテレビ事業を売却するなど、撤退や海外企業への売却が相次ぎました。日本でテレビ産業はありえない。中国、韓国にいってしまうんだという世論がありました。しかし、そこで踏みとどまった。

 最初は「台数でマーケットシェアを稼がない」と言うと、「モデル数が減ると量販店でスペースを削られてしまう」と、営業サイドから反対が多く出ました。でも、そのままで儲かるのかというと、決して儲かりません。特に海外の販社のコストが高過ぎたのです。そこにメスを入れなければ復活はない。問題は、その結論に対してアクションを起こせるかどうかでした。

 でも実際問題として、海外のソニーの販売会社はテレビの売上がメインですから、テレビ事業の存続は、海外の販社の今後を左右する大きな問題でした。さらに、海外の販社が縮小すると、ほかのソニー商品、例えばデジタルイメージング商品を販売する環境も悪化する。その連鎖は避けなければなりません。表面的にテレビビジネスを続けるのは簡単ですが、続けることでどんな損失があり、また止めることでどんなダウンサイドがあるのか、それをどう避けるのかが議論のポイントでした。その見極めがついたので、販社、そしてそれをサポートする本社間接部門も含めた構造改革でコストを大胆に下げました。

 現実は相当苦しかったですが、出てきた課題をすべて解決すれば、必ず収益は出せるようになるという確信もありました。こうした思いをマネジメントチームとシェアしながら、やり遂げたことがテレビ事業の復活につながったと思います。時間はかかりましたが、これが黒字化できた最大の理由です。

――当時のソニーのテレビは、製品的にも大きな問題でした。実は当時、ソニーで、「ソニーのテレビはまったくよくない」という講演もしたことがあります。当時はOEMやODMが多く、本当に画質は憂慮すべき状態でした。でもその後、玉川(現ソニーマーケティング 代表取締役会長の玉川勝氏)さんにインタビューさせていただき、ちゃんとした打ち手があったのかと驚きました。玉川さんの戦略はかなり効果的だったのではないでしょうか。

 そうですね。玉川の戦略はかなり効きました。とにかく徹底していて各店舗、各モデルを分析して、完全なデータドリブンで確実に売りにつなげていきました。でも同時に商品力がなければ、いかに玉川チームが優れていても商品は売れない。だから同時に商品力が上がったことも大きな要因だったと思います。いい商品と戦略――その組み合わせが大事で、どちらがなくてもうまくは行かなかったと思います。商品が悪ければ話にならない。

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