NTTPC、ビジコンから事業化に結びつけた7名のチーム力--挑戦を恐れない環境作りとは

　NTTPCコミュニケーションズ（NTTPC）が8月にリリースした閉域型SaaS「エッジマネジメントサービス」は、NTTドコモグループが長く取り組む新規事業創出ビジネスコンテスト「docomo STARTUP CHALLENGE（当時の名称はDigiCom（デジコン））」から生まれた新規事業だ。「最先端を提供し続けるというよりも運用ノウハウを提供することでビジネスをサポートする」と同社が得意とする部分をより効率化し、仕組み化することに重きを置く。

　チームを率いたのは、NTTPCコミュニケーションズ サービスクリエーション本部の大野泰弘氏とサービスクリエーション本部の細野泰剛氏。「DigiComで入賞したアイデアは事業化に結びつきづらい」という同社内でのジンクスを打ち破り、新規事業としてスタートした裏には、チーム全員がそれぞれの役割を全うし、アイデアを出しあうという「チーム力」が大きく寄与している。大野氏、細野氏を中心に事業開発に携わった7名に話を聞いた。

（前列左から）NTTPCコミュニケーションズ サービスクリエーション本部 AI・IoTサービス開発担当 細野泰剛氏、サービスクリエーション本部 システム＆サービスインテグレーション担当 大野泰弘氏、営業本部営業・InnovationLAB共創プログラム担当 番匠谷修行氏、（後列左から）法人ビジネス推進本部 マーケティング＆ストラテジー担当 朝妻航平氏、サービスクリエーション部 モバイル担当 櫻井美緒氏、サービスクリエーション本部 ソフトウエア開発担当 菊本瑞葵氏 （※ 組織名・役割は開発当時）

開発のヒントは「昭和の町」、一番輝けるところを見つける

――最初にエッジマネジメントサービスについて教えてください。

大野氏：エッジコンピューティングをするIoTゲートウェイやエッジ装置の運用管理基盤をSaaSで提供するサービスです。セキュアな環境でリモートから安全にエッジを管理でき、ユーザーは運用業務に割く時間を最低限に抑えられることが特長です。インターネットを経由せず閉域通信網を利用するため、センサーデータ等の通信秘匿性を高め、エッジを保護できるといったメリットがあります。

「エッジマネジメントサービス」

　NTTPCは、インターネットの基盤を長く提供してきて、その運用に対するノウハウをものすごく持っています。そのノウハウをAI、IoT会社に提供することで、ビジネスをサポートしたいというのがこのサービスの原点です。最先端の技術を提供するというよりも私たちが持つ最も得意な部分を仕組み化し、かつ安価に提供することで、業務の効率化に結びつけようとしています。

――新規事業というとどうしても最先端技術を提供したサービスを想像してしまいがちですが。

大野氏：開発のヒントになったのは、私の地元である大分県の豊後高田市です。人口減とそれによる商店街の衰退などの課題を抱えていますが、「昭和の町」というコンセプトで町おこしを実施しているんですね。それを知ったときに最先端を追いかける必要はなくて、オンリーワンでやるという姿勢がものすごくヒントになって、自分たちが一番輝けるところを見つけてそこで勝負しようと考えたのが、このサービスのきっかけです。

――町おこしからアイデアを得たSaaSとは面白いですね。実際、事業化までたどりつくのはかなりご苦労もあったのではないでしょうか。

大野氏：社内ではDigiComで優勝した人が必ずしも事業化できるわけではないというジンクスみたいなものがあって、自分が出場するのであれば、必ず事業化したいという強い思いがありました。

　NTTPCには「Innovation LAB（イノベーションラボ）」という共創パートナープログラムがあって、企業やアカデミアなど約80団体が所属しています。そのパートナーに対して、今までサーバーやリソースは提供できていたのですが、それ以上のことはできなかった。そこにもっと価値を提供したい、事業化してパートナーの業務をもっと楽にしたいという思いが、事業化まで走り抜けられた要因ですね。

　実際やってみると、すごく大変ですし、周りからもいろいろと言われました。中には私たちの思い描くコンセプトとは真逆のことを言ってくる人もいて、でもここで負けてはだめだと。「これをやらないとダメなんだ」という芯をぶらさずに貫けたのが事業化までこぎつけられた最大のポイントだと思っています。

細野氏：加えて、DigiComで入賞したことをトリガーに、会社の事業計画の中にきちんとこのサービスを盛り込めたのも大きかったです。事業としてこれはやる、ということにきちんとコミットして、会社の上層部を巻き込んで進めて行けたのもよかったのかなと。

チームメンバーの集め方と各自の仕事内容とは

――チームはどのようにできてきたのですか。

大野氏：私自身はDigiComに出場する1～2年前から新規事業のアイデアを温めていて、草案は一人で作りました。それを元にお客様に対して価値あるものを作ろうと、5～6個のモデルができたんです。そのタイミングで「一緒にお願いします」と今のメンバーを集めました。自主的に手を挙げてくれた人もいますし、上長からアサインされた人もいますので、集まり方はさまざまですね。

細野氏：事業化に向けてサービスを作り始めるタイミングでデジタルマーケティングのチームやソフトウェアを開発してくれるエンジニアなどの仲間が増えました。

――どんなメンバーを集まったのか、みなさんの仕事内容を教えてください。

番匠谷氏：私はビジネスデザイン部に所属しており、営業の一環として活動しています。もともとInnovation Labの販促を担当していた経験があり、このプロジェクトにおいてはお客様の意見を取り入れながら、事業化に向けて積極的に取り組んできた姿を脇から見守っていました。その後、チームに入り、DigiComのシナリオや動画作成などを担当しています。

朝妻氏：デジタルマーケティングに特化した部隊に所属しており、現在のプロジェクトではエッジマネジメントサービスの販売戦略や新たなチャネルの拡大に携わっています。

　番匠谷はフロントの営業部門で実際にお客様と会話し、提案するという部隊なのですが、私は、お問い合わせいただいた案件に対し、営業の部隊にパスしていく部分を担っています。

菊本氏：技術開発チームで、技術調査や開発工程で設計や試験などの部分を担当しています。

櫻井氏：私は開発というよりは、出来上がってから先のモバイルサービスにおける管理などの部分を担当しています。

細野氏：私はプロダクトの開発担当者として、新規サービスの立ち上げなどを手掛けてきて、プロジェクト全体を見ながら進めていく役割です。チームにはデジタルマーケティング、営業、ソフトウェア開発などの担当者がいますが、その取りまとめをしています。

――チームのみなさんはどのタイミングでこのサービスが立ち上がることを知ったのですか。

大野氏：DigiComのタイミングで知った人が多いと思いますね。DigiComに出場すると社内での注目度も上がりますし、さらに入賞すると経営会議でも話題にあがるなど、認知度は社内でも高かったのかなとは思います。

エンジニアから営業まで異なるメンバーをまとめ上げた共通言語

――事業化までの流れというのは。

大野氏：「もぐり」「浮上」「1→10」と3つのフェーズに分けていて、DigiComでの入賞までがもぐり、実装から1社目のクライアント獲得までが浮上フェーズになります。

　特に重かったのはもぐりから浮上に移行する部分で、半端なく大変でした。ソフトウェアを開発するためのリソースが必要になりますが、まずエンジニアがいない。ずっとエンジニアが欲しいと言い続けて、半年後くらいにようやくきてくれて、そこからドライブをかけ今日までやってきました。

　会社全体で見ると、多くの既存案件がありますし、新規案件にリソースを割きづらいんですよね。そこを「DigiComで入賞したときに事業化していこうと言いましたよね」みたいな感じで、上層部にもリソース獲得の必要性を訴え続けてきました。その時期がある意味一番長かったかもしれません。

細野氏：私自身は過去にも新規プロジェクト立ち上げを経験しているので、新たな取り組みという感じではなかったのですが、チームメンバーの知識レベルがバラバラで、そこをそろえながら、進めるのが大変でした。

　例えば、お客様に対して提案するために、何を整理しないといけないのか、その課題を整理するために、デザイン思考やフレームワーク「ダブルダイヤモンド」を使って、課題を整理してみましょう、重要なキーワードを抜き出してみましょう、みたいな活動をしたことがなかった人もいたので、どんなフレームワークを使ったら、何ができるのかから説明しました。そこには時間もかけましたし、汗をかいた面でもあります。

大野氏：私たち開発部門はノウハウのある人たちが集まっているので、実はフレーワークなどの説明がいらないんですね。ただ今回は、営業担当者やフロントSEなど、プロダクト開発とは遠い部門のメンバーもいたので、そのあたりの意識合わせに時間をかけました。

――チームの中にエンジニア、営業担当者など異業種の人同士で仕事を進めていくと共通言語を見つけるのが難しそうですね。

番匠谷氏：私自身は営業組織にいるので、開発部分の会話にはほぼついていけていないんです。ですから、手書きの絵を描いて「こんなのを作ってください」とお願いしていました。それでもソフトウェアとして動く状態のものを作ってもらえていたので、すごいなと。そうやってエンジニアと営業のギャップを乗り越えて仕事ができたので、感動しました。

細野氏：確かにお互いが何をやっているかわからないみたいなときはありましたね。でも、最終的にプロダクトになったときにはじめて「あ、こういう意味があったんだ」という感じはありました。

大野氏：通常の開発は良くも悪くも機能別なので、設計、開発、営業など、自分たちの仕事が終わると次に渡す形になります。今回はどうやって売ればいいかという部分まで含めて、プロダクトの中にいろんなエッセンスを入れました。私も初めての試みだったので、それは本当に勉強になりました。

細野氏：プロダクトを作るにあたっては、営業やマーケティング担当者にヒアリングして進めているのですが、最後まで参加してもらったというのは新しい取り組みだったと思いますね。

新規事業、兼任と専任はどちらがいい？

――チームメンバーのみなさんは、既存のお仕事と新規事業の兼任ですか。

大野氏：人によって異なります。サブワークでやっている人もいるし、専任の人もいます。私自身は兼任でやっています。何が大変かって稼働時間が捻出できないことですね。いろいろな方に負担をかけながらやりつつ、あとは専任でやってくれているメンバーが下地部分をきっちりと作ってくれていたので、なんとかできたなという感じです。

　振り返って思うのは全員が兼任だったら、絶対にうまくいかなかったと思います。専任で腰を据えてやってくれるメンバーがいたからこそ完成できたと思います。

――あえて、兼任と専任の方を作っていたわけではないんですね。

細野氏：たまたまです。

大野氏：DigiComのときから多種多様なメンバーが集まっていて、営業や開発など、みんなバックボーンが違う。いざサービス化になったときに、プログラマーは専任でできても営業は兼任にならざるを得ないという状況で、各自が持つバックボーンによって兼任と専任が別れた形ですね。

菊本氏：私は専任でやっていたのですが、あんまり苦労は思い浮かばず。どちらかというと専任でなければ、この期間でサービス化まで仕上げられなかったと感じています。

朝妻氏：やはりブーストをかけないといけないタイミングがあって、そこできちんとできたのは専任の人がいたからだなと。

大野氏：このプロジェクトは本当にメンバーに恵まれていて、このメンバーで作れて良かったなと感じています。何がいいって、全員前向きなんです。何か壁にぶち当たっても、こうしたらいいというアイデアがすぐに出てくる。

　NTTPCには約600人の社員がいるのですが、その中でいろいろなバックボーンを持っている人いる。そうした環境だからこそ、このメンバーが集められたというのはありますね。

――サービス化した直後ですが今後の展開について教えてください。

大野氏：AI、IoTを使ってアプリなどを作っている会社の人たちは、特別なアイデアや技術があって、アプリを作っていると思います。ただ、運用の部分に力を注ぐとアプリの開発がおろそかになってしまう。そのために私たちが運用の部分を全て巻き取りたいというのを最終目標にしています。

　お客様の真のパートナーになるべく、お客様が困っていることをSaaSを使って機能化して巻き取るのが私たちのゴールです。そのための機能拡張としてInnovation Labに参加しているパートナーに対して、次にどんな機能をいれたら楽になるかについてMeetup的なものもしていきたいと考えています。それらをどんどん実装していって、唯一無二のサービスにしていきたいです。

細野氏：次のステップは決まっていますし、さらにその次のステップもお客様の声を聞きながら提案していきたいです。

――お客様の声を聞ける場所が整っているのも新規事業開発としては大きなメリットですね。

大野氏：本当に環境に恵まれていて、Innovation Labを通じて、パートナーの方と直接対話できるようになっています。私たちが運用にフォーカスしてサービスを作ったのも、パートナーの方と普段から話しているからこそ生まれたもの。これを作ればパートナーの方にとって、NTTPCが必要不可欠な一部になるんだなと気づいたからです。

番匠谷氏：そうしたお客様がいたからこそ、ここまで軸をぶらさずにできたのかもしれないですね。

事業化に必要なのは熱量と器の大きい人物ともう一つ

――このチームメンバーで軸をぶらさずサービス化するためになにか気をつけたことはありますか。

大野氏：初志貫徹で、お客様の運用の課題を解決するためにどうすればいいのか突き詰めることを目的としてチームで、それが根底にあったからこそ、周りの人からなにか言われても、それは運用に関係ないからやめておこうみたいな判断ができたんだと思っています。

――根底にある部分の共有はどのようにされているんですか。

番匠谷氏：大野の熱量が高く、その影響は受けていましたね。一方で細野は総括の立場でどっしり構えている。もちろん議論していて、ベクトルは同じだけれど表現の仕方が違う、みたいなすれ違いは多々あるんです。そういうときに1つのベクトルに向かって、1つの表現に集約できるのは、熱量なのかなと。その影響はだいぶ受けました。

大野氏：細野がいなかったら、多分無理でしたね。DigiComにも出られていたかどうか。

細野氏：私の事業開発経験やノウハウがいかせたところがあるのかなと思います。ただ重要なのは、アイデアマンやソフトウェア開発など、初期からいろいろな役割の人がいたことだと思います。自身はどちらかというと、その役割の人が一生懸命アウトプットできるように支援したという感じですね。

――とても良いチーム構成ですね。今回の新規事業を通して皆さんの中でなにか変化はありましたか。

番匠谷氏：新しいことに取り組んでみようというモチベーションはかなりあがりました。

朝妻氏：既存の事業は前任者がいたり、売り方のパターンが出来上がっているので、それを崩さないようにどう運営していくかを考えるのですが、今回はまっさらな新しい仕掛けをどう考えるかという思考に気付かされた感じがしました。そうせざるを得ない状況だったので、チャレンジ精神にすごくつながりました。

菊本氏：私自身も新しいサービスに携わるのは初めてで、既存のサービスは改修や追加機能を作るという、どちらかといえばレールがあるところを走っていた印象でした。今回は、IoTプラットフォームに「AWS IoT Greengrass」を使っているのですが、チーム内でも知見がなくて、一から調べていくことが多かったんです。そういう新しいことに挑戦していく力はつきましたし、そういった状況に臆さなくなった部分はあるかなと思いました。

櫻井氏：開発の部分から携わったというよりも、出来上がったサービスにモバイルサービスを連携するのが私の仕事だったのですが、皆さんの熱量がすごかったです。いろいろなポジションの方から、活発な意見がでるのも新しい体験でした。また、パートナーの方の声が大きく反映されているので、プロダクトアウトではない開発の面白さを感じましたし、すごくいいやり方だなと。こうした経験を今後も活用していきたいと思っています。

細野氏：何度かやってきた事業開発のプロセスですが、各ステージを設けて、どこまでに何をやるというのが頭の中ではわかっていたのですが、明文化されていなかったんです。それをきちんと示すことで、このやり方は正しかったんだなと再認識できました。このプロセスに乗せて、多くの人にプロダクト開発を経験していただきたいですし、リリースまで行けたのはとてもいい経験でした。新規事業に取り組みたい次の人のためにもなるのではないかなと。

番匠谷氏：実際に細野が作ったプロダクト開発に関する資料を見たことがあるんですけど、ここまで過程がきちんと見せられる状態になっているのはほかにはないと思います。それが残っているので、仮に開発したプロダクトが大きくならなかったとしても、ダメだった場所をすぐ振り返ることができる。非常に貴重な資料だと思います。

大野氏：確かに資料の量が半端なくて、自分たちが考え、やってきたことが全部履歴として残っています。

――大変貴重な資料作りにも今回のサービス化が寄与しているということですね。DigiComからサービス化まで走り抜けられた大野さんの変化はいかがですか。

大野氏：社内ベンチャーやアイデアコンテストなどからきちんと事業化に至るケースって本当に稀だと思っています。コンテストだけ終わりというケースもありますが、私が今回経験して思ったのは一人、凄まじく熱量の高い人がいて、その人をきちんと見てくれる器の大きい人がいるというセットがそろって、それに対して面白いねとついてきてくれる人がいる。そういう環境がサービス化を実現させるんだと思いました。

細野氏：今ここにいるメンバー以外にもたくさんの人が関わって作れたサービスです。仕事の都合で別のプロジェクトに移ったメンバーにもきちんと出せたよと報告できる喜びはやっぱり強いなと思います。出すだけではなく、今後はその生み出したサービスを大きくしていく、そこに努めていきたいと思います。

「エッジマネジメントサービス」を手掛けたチームメンバーたちと「DigiCom」から事業化までを見守ってきた、NTTコミュニケーションズ イノベーションセンター プロデュース部門の斉藤久美子氏（左端）