役員の一存で採用が決まる？--採用面接のブラックボックス化を防ぐ「構造化面接」とは

　この連載「元Googleの人事が解説--どんな企業でも実践できる『新卒採用』の極意」では、グーグルで新卒採用を担当していた筆者が、企業がそれぞれの採用プロセスにおいて、どのように自社にあった「才能」を獲得・育成していけばいいのかを具体案を交えてご紹介していきます。

面接で「学生の見極め」よりも大切なこと

　前回は、新卒採用における「面接」に着目し、志望度を高める面接の極意をご紹介しました。

　面接という空間では、面接官が「学生を見極める」ことに注力するあまり、何より大切な「学生への期待を伝える」というポジティブな表現が疎かになりがちです。学生本人以上にその人の人物像を理解しようと努め、自社での将来像をイメージし、必要なことは率直にフィードバックしてくれる。そんな期待感でいっぱいの面接でこそ学生の志望意欲は高まります。前回はそのために注力すべきことを、面接前後の流れも踏まえてご説明しました。

　このように、候補者を魅力づけすることを「アトラクト」と呼びますが、もちろん候補者を見極める「アセスメント」も面接における重要な目的です。前回は面接におけるアトラクトのノウハウをまとめましたので、今回はアセスメントの観点から、昨今さまざまな場面で話題に上がることも増えた「構造化面接」について、グーグルでの実践経験をもとにその特徴や設計方法についてご紹介したいと思います。

面接官の評価が割れる、社長の一存で採用…現場あるある

　まず初めに、みなさんが面接で「困ったなぁ」と感じるのは、どんなケースがあるでしょうか。

　たとえば、すぐに思い浮かぶ悩ましいケースとして、「面接官同士で評価が大きく割れたとき」が挙げられると思います。とある学生に対して、面接官Aさんは「◎」の評価をつけた一方で、別の面接官Bさんは「×」と評価したケース。同じ会社内でも、人によって着眼点や重視する点がズレてしまうのはよく起こることですが、結局「この学生」は採用するのかしないのかという議論はなかなかに白熱しそうですね。

　2人の面接官はそれぞれに評価の根拠をもっているとは思いますが、必要なのは会社としての共通解です。評価がズレてしまうことを完璧に防ぐのは難しいですが、共通の評価基準があればそれに照らして、すり合わせることも可能です。

　もし、ここで面接官たちが、バラバラな評価基準で採用を進めてしまうと、「会社として必要な人材」かどうかは担保されなくなってしまいます。

　また「社長や人事部長など、限られた一部の人の一存で評価が決まってしまうこと」などもよく聞きます。リーダー陣にも思うところがあるでしょうが、これでは個人の意見しか反映されず、直感的な評価に偏ってしまいます。より客観的に精査された評価を得ることは難しいでしょう。たとえば、リーダー陣のなかに「適切な候補者」の定義が存在するのであれば、それをしっかり棚卸しして、採用に関わる人間全員にしっかりと浸透させることが重要です。

面接のブラックボックス化を防ぐ「構造化面接」

　そして、上記のケースどちらにも共通することですが、面接の時間はブラックボックスになりがちです。面接官がどのような質問を投げかけるかでも、候補者の回答は大きく変わってきますから、見極めの方法そのものがバラバラというケースも多いのです。

　つまりまとめると、「そもそも採用すべき人物像が明確に定義されていない」「定義されてはいても、それが一部の人間の中に留まっており、面接官全員には浸透しきっていない」、さらに「面接中に人物を見極めるその方法そのものが属人化している」といった要因で、面接の見極め精度は簡単に落ちてしまいます。

　では、どうしたら面接での「見極め」がうまく機能するようになるのでしょうか。そこで今回のテーマである「構造化面接」の登場です。構造化面接を簡単に説明すると、「評価基準と質問をあらかじめ設定し、手順に従って面接することで評価のブレをなくす」という手法です。この手法は、まさにいま列挙したような課題に対してとても効果的で、私が在籍していたグーグルではもちろんのこと、さまざまな先進企業で取り入れられています。

　ただ、実は全く新しい手法というわけではなく、もともとは臨床心理学などの調査研究におけるインタビューで用いられていたフレームワークです。アカデミックな研究ではインタビュー結果がそのときの環境や、質問の仕方、面接官との相性といった要素に左右されてしまうと正しいデータが取れず意味を成しません。企業の採用面接も同じく、評価が候補者本人のパフォーマンスのみに基づくことが理想的です。ですから、このフレームワークが有効に活用されているというわけです。

「構造化面接＋魅力づけ」の組み合わせが重要

　次回の連載では「構造化面接」の具体的な運用方法を詳しくご紹介していきますが、前提としてお伝えしたい点があります。それは、構造化面接でどこまで可能か、についてです。あらかじめ断っておくと、構造化面接は万能ではないのです。

　構造化面接は「正確な見極め」に特化した手法であり、「魅力づけ」については、他のアプローチも組み合わせて設計することが大切です。質問内容や評価基準があらかじめ定められた構造化面接において、面接時間の大半はある程度決まった手順での「見極め」に費やされます。

　そのため、たとえば自社のアピールなどに自由に時間を割くことが難しくなりますから、リクルーター制度など、志望度向上を狙う施策を並走させることで補完すると良いでしょう。

　ただし、決して「構造化面接では志望度を向上できない」という意味ではありません。たとえば、面接開始前にカジュアルな会話を挟んで不安解消に努めたり、面接官の判断で「見極め」と「魅力づけ」それぞれの会話を柔軟に織り交ぜるというルールにするなど、運用次第では魅力づけも十分可能です。あくまで構造化面接そのものの強みは「見極め」にあるという点をご理解いただければと思います。

「構造化面接」の3つの効果

　それでは本題に戻りまして、まずは「構造化面接の効果」についてお話しいたします。構造化面接を導入すると、何がどう変わるのでしょうか。

　改めてご説明すると、構造化面接とは「どのような人材を採用したいのかを要件定義し、その評価基準と質問内容まで標準化することで、候補者のパフォーマンスのみに基づいた正確な面接評価ができる手法」です。この構造化面接を導入することで、向上が見込める効果を3つご説明します。

効果1：ターゲット精度向上

　まず1つ目がターゲット精度の向上です。構造化面接ではまず、明確な「採用すべき人物像」をベースにした「評価基準」が必要です。採用人物像を定義して、人材要件に要素分解し、さらに評価基準の項目まで落とし込む、このタスクを進めるには「どういう人を採用したいのか」が相当明確になっている必要があります。

　そして「採用すべき人物像」の背景にあるのが経営戦略です。「◯年後、◯◯を達成するために、こういう人材が必要」というロジックがなければ、適切な採用ターゲットの設定はできません。したがって構造化面接を準備する時点で、「経営戦略に基づいた採用ターゲットが明確化されている」という状態になっていることが理想なのです。

効果2：見極め精度の向上

　そして2つ目が、面接での質問と評価基準が社内の関係者全員に明確に共有されることで、見極めの精度が確実に高まります。

　評価基準が曖昧な場合、当然ですが学生に対する評価は面接官それぞれの主観に頼ることになります。たとえ「強調性」「リーダーシップ」などの評価項目が定まっていたとしても、その意味するところがバラバラに理解されていては意味がありません。定義まで揃えることが肝要です。

　その点、構造化面接では各評価項目の定義が明確で、それを確認するための質問もあらかじめ定まっています。質問の内容や仕方によって評価がブレることを防ぐためです。そしてさらに、評価項目ごとに「段階別の評価基準」を用意するので、候補者の回答を当てはめるだけで客観的かつ公平に評価される仕組みになっています。

　たとえば「協調性」という評価項目に関して、構造化面接では以下のように「評価するための質問」と、「その回答を分析するための評価基準」を段階別に用意するのです。

　このような準備をすることで、質問に対する回答を評価基準に当てはめれば、合格水準かどうかが一目でわかり、面接官間の評価の大きなズレを防ぐことができます。また、もしズレが生じたとしても、共通の評価基準があれば、どういう根拠で評価したのかを改めて擦り合わせられるので、合意に至ることも難しくはなくなります。

効果3：振り返り力の向上

　そして、最後に「振り返り力の向上」です。質問と評価基準がセットで定まっており、標準化して運用されていれば評価のブレがなくなることは上述した通りですが、こういった精度の高い「評価データ」蓄積していくことで、候補者の質の変化や、評価の傾向などを正確に把握できるようになります。

　たとえば、選考の真っ最中でも、「去年よりも ”協調性” の評価が平均的に低い」といった発見があれば、本当にそうなのか、なぜそのような傾向が生じているのか、現場のリクルーターを通して個別にダブルチェックすることもできます。また、選考プロセスそのものを改善することで、採用成果に確実に繋げる対応策を講じることもできますし、さらに言えば、翌年の広報戦略や入社後の研修メニューを協調性の評価向上を意識した内容に調整することも可能です。

　このように、信頼のおける評価データがあれば、その年の採用活動から得た知見を複数年にまたがって活用することが可能です。

　長くなりましたが、ここまで構造化面接の運用ハウツーをご紹介する前に、頭に入れておいていただきたい前提と効果についてお話しました。次回はいよいよ、構造化面接の設計方法や現場で役に立つ運用を詳しくご紹介します。

草深 生馬（くさぶか・いくま）

株式会社RECCOO　COO兼CHRO

1988年長野県生まれ。2011年に国際基督教大学教養学部を卒業し、IBM Japanへ新卒で入社。人事部にて部門担当人事（HRBP）と新卒採用を経験。超巨大企業ならではのシステマチックな制度設計や運用、人財管理、そして新卒採用のいろはを学んだのち、より深く「組織を作る採用」に関わるべく、IBMに比べてまだ小規模だったGoogle Japanへ2014年に転職。採用企画チームへ参画し、国内新卒採用プログラムの責任者、MBA採用プログラムのアジア太平洋地域責任者などを務めるかたわら、Googleの人事制度について社内研究プロジェクトを発起し、クライアントへの人事制度のアドバイザリーやプレゼンテーションを実施。

2020年5月より、株式会社RECCOOのCOO兼CHROに着任。「才能を適所に届ける採用」と「リーダーの育成」を通して日本を強くすることをミッションに掲げる。現在は経営層の1人として自社事業の伸長に取り組みつつ、企業の中期経営計画を達成するための「採用・組織戦略」についてのアドバイザリーやコンサルテーションをクライアントへ提供している。