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パナソニック、新中期戦略を発表--再挑戦、共創事業を立ち上げ、低収益から脱却

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再挑戦事業、共創事業を新たな事業区分に据える

 パナソニックは、新たな中期戦略について発表。2021年度以降に、ROEで10%以上、空間ソリューションや現場プロセス、インダストリアルソリューションによって構成する基幹事業では、EBITDA成長率で5~10%、EBITDAマージンで10%以上を目指すとした。

経営指標
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 また、パナソニック 代表取締役社長の津賀一宏氏は、新中期戦略のポイントとして、「ポートフォリオマネジメントの実行」、「経営体質の徹底強化」「目指す姿であるくらしアップデートを実現する会社」を目指すことをあげ、メガトレンドや社会変革を捉えながら、事業の選択と集中も行う考えを示したほか、1000億円の利益貢献に向けて、固定費を削減。赤字事業の抜本的対策と間接業務の効率化も行う考えも示した。

 パナソニックは、これまでに、高成長事業、安定成長事業、収益改善事業という3つの事業区分で経営を進めてきた。津賀社長は、「過去3カ年は、車載事業を中心に増収増益の定着を目指してきたが、2018年度には増収は達成したものの、事業から創出される利益が当初見通しを大きく下回った反省がある。高成長事業では、売上げは成長したが、オートモーティブで開発費が大幅に増加し、円筒形車載電池では、生産の急激な拡大によって、さまざまなリスクへの対応力が不足し、利益が伸び悩んだ。安定成長事業では、家電の収益性が中国以外で低迷。住宅でも新築の戸建て請負が伸びず、想定よりも販売構成比が悪化し、利益が伸びなかった。また、収益改善事業では、構造改革に対するスピード感が不十分であったと反省している。2019年度業績も減益見通しとなるが、新中期戦略では、低収益から脱却し、利益を成長軌道に戻すことが重要と考えている」と述べた。

パナソニック 代表取締役社長の津賀一宏氏
パナソニック 代表取締役社長の津賀一宏氏
 

パナソニックでは、新たな事業区分として、基幹事業のほかに、再挑戦事業、共創事業という区分けを用いて分類。「事業の方向性やリソース投入の考え方を抜本的に見直し、新事業区分によって、会社や組織の枠を超え、利益成長と収益性改善を実現する」とした。基幹事業は、利益額を拡大する事業として、空間ソリューション、現場プロセス、インダストリアルソリューションを区分。ソリューション型事業を拡大するという。2019年度には、これらの基幹事業で、売上高で4兆2000億円、営業利益で2800億円、EBITDAで3900億円を目指す。

新中期ポートフォリオ事業区分
新中期ポートフォリオ事業区分
新中期ポートフォリオ事業区分
新中期ポートフォリオ事業区分
 

「今後、EBITDAを指標として重視していく考えであり、現在、EBITDAの約7割を基幹事業が占めている。2020年度までに、基幹事業において、約1000億円の増益を図る」とした。

 空間ソリューションでは、独自のBIM(Building Information Modeling)と、キー商材との組み合わせで、カスタマイズされたソリューションビジネスを拡大。B2Bおよびエンジニアリング事業の比率、海外事業や営業利益構成比を重視する。現場プロセスでは、コンサルティングやソリューションサービスを提供することで、現場の困りごとを解決。サービスをロールモデル化して、水平展開し、リカーリング販売の構成比を重視するという。さらに、インダストリアルソリューションでは、強いデバイスのさらなる商品力強化やシステム/モジュール商品の拡充、顧客に沿った最適ソリューションを提供し、業界トップシェアの商品比率やシステム商品比率を高めるという。

 空間ソリューションでは快適性を人々の生活空間に提供。現場プロセスでは、モノを作る、運ぶ、売るといった観点からの革新をソリューションとして提案。それぞれに都市人口の急増や、労働現場の生産性の課題を解決することができるという。また、インダストリアルソリューションでは、強いデバイスを核としたシステムにより、競争優位性と事業立地の強化を図る考えを示した。また、ソフトウェア分野など、組織能力強化のために非連続の投資も検討していくとした。

 一方、再挑戦事業については、収益性改善を重視する事業と位置づけ、オートモーティブおよび車載電池を区分。ここでは、「強みのある領域に集中する」とした。さらに共創事業では、家電事業と住宅事業を区分。地域や他社連携を通じて、競争力の強化を図るという。

ブランドイメージが高くても、競争力がないと長持ちしない

 家電事業については、「パナソニックはもともと家電の会社である。ブランドイメージを高めるという点でも家電事業の意味合いは大きい。この姿勢は将来も変えるべきではないといえる」としながらも、「だが、家電の競争力をどう高めていくのかという話は別である。いくら家電のブランドイメージが高くても、競争力がないと長持ちしない。家電の競争力を高めるために、やるべきことをしっかりやらなくてはならない。そのためには、地域、事業の絞り込みを行う」と今後の方針を示した。

 さらに「いまは、手広く、分散しすぎているのではないか、多くの商品をやりすぎていないか、すべての地域でやろうとしていないかという点を検証しているところだ。AVは、グローバル商品であったが、これを白物家電でもやろうとしている。これは相当厳しいものがある。どこに強い地域があるのかということや、パナソニックがすべての製品で強いとはいうわけではないということを認識する必要がある。強みに集中し、弱みがあるところはうまくやる必要がある。こうした取り組みによって、家電の競争力を維持、発展させていくことが、パナソニックの家電事業において重要な取り組みになる」とした。

 また、「そのなかで、着目しているのが中国である。中国の家電市場は、日本の家電事業が持っていないものを持つことができるようになると考えている。IoTはその一例である。中国では、日本とは違うやり方が求められ、コスト競争力も重要である。そして、将来、日本の市場に中国の家電メーカーが来たときに負けないようにしておく必要がある。家電の競争力を高めるためには、中国でしっかりと家電事業ができることが条件のひとつになる。日本での強みと、中国で培う強みをかけ算することで、家電の競争力をあげることができる。だが、それは自前ですべてはやりきれないため、共創をしていくことを、もっと柔軟に考える必要がある。だからこそ、家電を共創事業に位置づけた」と説明した。

 パソナニックでは、4カンバニー制から、7カンパニー制へと変更したが、「4カンパニーでは安定指向が強い。7つに割ることで、会社を変革させることを優先させた」と語った。さらに、「撤退すべき事業についても、迅速に対策を打っていく。役員体制についてもグループ経営責任の明確化とフレキシブルな事業執行体制を確立するために、役員体制の最適化を、10月に行う」とした。

 なお、説明のなかでは、同社が打ち出す「くらしアップデート業」にも触れ、「くらしアップデート業は、B2Cだけでなく、くらしを支えるB2B事業を通じてお役立ちを図るものである。ここでのアップデートとは、個人や法人のそれぞれのお客様に対して、最適なモノやサービスを提供することである。今後3年間は、B2Bを中心とした基幹事業において、ソリューション型ビジネスモデルを進化させることに注力する。こうした取り組みを積み重ねることにより、将来的には、B2Cを含めて、くらしアップデートが実現できる企業になりたい」と発言。新たに「みんなの最高ではなく、あなたの最適を。」というメッセージを発信することを明らかにした。

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