我々は虚業ではない--「ギーク」と「スーツ」がコラボする新生ライブドア

　新生ライブドアがスタートした。

　元社長の堀江貴文被告が築き、壊していった「ライブドア」ブランド。ライブドアグループの事業会社となり、ネット事業を軸に展開するライブドア社長に就任した出澤剛氏は、「ライブドア事件」からこれまでの激動の時の中で何を思い、そして今後何を目標に同社を導いていくのか──。

　海外展開も視野に入れた技術力の強みを前面に押し出す出澤氏と、技術領域を指揮する同社執行役員CTO（最高技術責任者）の池邉智洋氏に聞いた。

健全なベンチャーに立ち戻る

--出澤社長は、今回の社長就任前からライブドアのメディア事業を統括されていましたが、利用者離れや社員のモチベーション維持という面において、相当な苦労をされてきたと思います。どのような戦略でここまで漕ぎ着けたのでしょうか。

出澤氏:事件当時は対症療法じゃないですけど、目の前のことを右から左へ流してという、交通整理をずっとやっていた状況でした。全方位的に事業を展開してきたこれまでの戦略を捨てて、事件前はずぶずぶだったコストの見直しを行って、ニュースとブログとモバイルの三本柱で行くと宣言をしたのが、2006年9月の初頭ぐらいですね。

　堀江さんの時代の「目先の収益よりトラフィック拡大が先」というゲームのルールを変えたんです。社員研修で、「“対ヤフー”じゃなくてこっちだよ」という話をして、「インターネットメディア事業単体で収益を出さなければならない」ということを、社員全員で確認し合いました。

　もともと堀江さん自体、数字に落とすタイプではなくて、“世界一”とか“売り上げ1兆円”とか大きい事を言って、「あとはお前らで考えて頑張れ」というタイプだったので、細かな戦略を練り直したり、数字への落とし込みをちょっとずつやってきたという感じですね。

--事件前と事件後で、クライアントとの関係に変化はありましたか。

出澤氏:我々にとっての広告クライアントは代理店さんになるので、接点は変わっていません。その他、データセンター事業で言うと、4000社ぐらいの法人クライアントがいるわけですが、安定した運用が評価を受けているので、顧客離れは起きていないんですよ。広告と違って「ライブドアだから…」ということにはなりませんから。

　広告の売り上げも、4月の段階で事件前の7割まで戻ってきましたし、大手配給会社の映画キャンペーンも決まったりしたので、売り上げも回復しています。事件前水準も射程に入っていて、8月か9月には単月で黒字化するメドもたっています。

--ライブドアホールディングスとライブドアに分社して変わったところは。

出澤氏:一番良かった点は、ゴチャゴチャになっていた業務が整理されたところでしょうか。いろいろな会社を管理する持ち株会社としての側面と、インターネットサービス業の側面が一緒くたになってましたからね。

　実は、ライブドアという会社は、データセンターの運営もしていて、ユニークユーザーも伸びている会社で、新しいサービスを今後もリリースしていくんだよ、ということを知ってもらう良い機会になったと思いますし、立ち位置が明確になって、やっと新しいスタートラインに立てたことで、我々のマインドもまたリセットされたと思いますね。

--ベンチャー企業として生まれ変わったということですか。

出澤氏:少なくとも私はそう思っています。弊社は設立10年のインターネットをやっている社員300人のベンチャー企業なんです。ただし、ベンチャーの持っている、リスクテイクして新しいものに挑戦するというスピリッツは、誇るべきものだと思っています。

　事件後、「虚業じゃないのか」という言われ方もしましたが、少なくともネット事業にいた人間からすると、“あんまりチャラチャラしてなかったよね”っていうのが正直な気持ちなんです。夜通しメンテナンスをしたり、納期前に徹夜して仕上げたり、ずっと真面目にモノづくりにこだわってきたわけですから。