「成功の定義は上場とは限らない」--サイボウズ青野社長が語る「起業論」

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 サイボウズ青野氏が登場した「CNET Business Baseセミナー」の第2部では、CNET Japan編集長の西田隆一がセミナー参加者からの質問を交えて「起業とベンチャー」をテーマにトークセッションを行われた。講演で疑問に思ったことが数多く質問として挙がり、かなり深いところまで掘り下げた話が飛び交った。

知名度がないときでも売れた理由

--会社を辞めて起業した当時、まわりの反応はどうでしたか?

 あまり覚えていないのですが、ベンチャーキャピタルについては投資をしてくれなかったという恨みもあって、よく覚えています(笑)。今だから話を聞いてくれますが、当時は全く相手にしてもらえませんでした。当時はベンチャーキャピタルもいい加減なところがあって、看板だけのところもありました。

--創業時の資金調達は難しいものですが、創業(1997年)当時はバブルがやってくる前で、BtoBのソフト会社に出資というのは、かなりリスキーだったと思います。その中で1年目から売上も立って利益も出していたのは、最初から計画的に考えていたのでしょうか?

 計画はありましたが、それ以上に順調に売れました。運がよかったのです。インターネットが普及するタイミングで、ダウンロード販売もみなさんに興味を持っていただける、しかもLANが普及すると共にグループウェアが必要とされる時代になってきたところだったので。時代が追い風になってくれました。

--知名度がないとき、どんな人達が買ったのですか?

 中小企業や大企業の部門単位で購入していただけました。私は松下電工で働いていて中小企業について知識がなかったのですが、企業内の現場がどうなっているかは、わかっていました。部門単位でソフトを導入するのは可能だということを知っていたのです。

 以前勤めていた松下電工でも、5部門に1部門くらいはネットに詳しい人がいて、ネットで調べて、良さそうなツールがあれば導入していました。その経験から、情報システム部門に営業をかけなくても、5部門に1部門は売れるはずだというビジネスイメージの中にありました。

 まさにイメージ通りに売れていきましたが、中小企業の導入は私のイメージの中にはありませんでした。

--では、社員の頃に自分が欲しかった製品を作ったというわけですね。

 そうですね。もしすでにそういう製品が存在していたら、会社を作っていなかったでしょうね。

人材採用の成功と失敗

--技術者だけで会社を作った場合、理念や戦略が技術寄りになるような気がするのですが、創業メンバー3者の役割をどう考えていきましたか?

 会社を立ち上げるとき、(前社長の)高須賀は社長としてお金関係を管理し、(現CTOの)畑はプログラマー、私はマーケティングをやるようにいわれました。実は、それまでマーケティングという言葉の意味を知らず本を読んで学んだわけですが(笑)。このように役割分担を分け、責任の所在をはっきりとさせました。また、3人という人数も良かったです。意見が割れたとき、多数決で決めることができますから。

--起業したときの事業計画は、どれくらい先まで見越してましたか?

 5年先までのプランを書きましたが、基本的にあまり意味はなかったと思います。計画書はイメージを共有するだけのものです。結果的に1年くらいで計画を変えていくことになりました。

--1年目の社員数は何人くらいでしたか?

 松山では1人も社員を増やせませんでした。ライセンスの発行の手作業も、すべて自分でやっていました。

--重要な案件は3人で決めていくことになったと思うのですが。大きなぶつかり合いはありませんでしたか?

 1年間くらいは、どんな会社にしたいかということで激しく意見のぶつかり合いがありました。ただ、この会社を大きくしたいのか、あるいは少数制でいくのか、というのが大きな選択でしたが、これは会社を大きくしたいという意見で一致していました。

--2年目に大阪に出て、採用できるようになったと思うのですが、どんな人を採用しましたか?

 当時は選ぶ余地がありませんでした。コネの採用が多かったです。技術者とサポートのみの採用でした。顧客対応が火の車になっていたので、サポートを多く採用しました。

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