ベンチャーは与えられたルールを壊してこそ成功する

　企業の成長は、決して経営者1人の努力だけでは無理だろう。その過程では、資金はもとより経営に関するアドバイスなどさまざまな支援が必要になる。こうした役割を担うひとつがベンチャーキャピタル（VC）だが、経営者とVCはどのようにして出会い、具体的にどういう関係を構築していくのか、そして人物像は。

　IBM Venture Capital Group日本担当の勝屋久氏が紹介する形式で、VCと経営者の両者に対談してリアルにお伝えします。今回はMonotaRO代表執行役社長の瀬戸欣哉氏と、ワークス・キャピタル シニアマネージャーの本間真彦氏の登場です。

勝屋：今回は、全国16万社以上の事業所や工場に対する工場用間接資材（MRO）のインターネット販売で業績を伸ばしているMonotaROの瀬戸社長と、ワークス・キャピタルの本間さんがゲストです。最初に、会社のご紹介をそれぞれお願いします。

本間：ワークス・キャピタルは三菱商事と三菱UFJ証券を株主とするVCで、働いている人間はほぼすべて海外ベンチャーへの投資経験があります。IT分野全般を対象としたブティック型（特化型）のVCを目指しており、現在は設立7年目です。

瀬戸：MonotaROという社名には2つの意味を込めています。ひとつは「物が足りる」という意味、もうひとつがMROです。MROはMaintenance、Repair and Operationの略ですが、いわゆる間接資材のことですね。簡単に言うと、商品の原材料になるようなものが直接資材、その商品を作るために必要なものが間接資材です。製品を磨くための砥石や、作業をする際の手袋やヘルメット、あるいは工場にある機械の交換部品なども間接資材に入ります。

　大きな工場になると購入する資材は10万点、20万点にもなるんですが、その中で直接資材が占める割合は10分の1以下。ほかはみんな間接資材なんです。そして、そういうひとつひとつの購買金額が低い「その他いろいろ」の資材を買うには、ものすごく手間がかかるんですね。全体の購買金額の20％以下のものに80％くらいの時間を使っているという現状があるわけです。それをもっと便利にしようという狙いで始めたのが当社です。

勝屋：MROに興味を持ったきっかけは何だったんですか。

瀬戸：起業する前に住友商事に勤めていたのですが、そのとき米国でビジネススクールに通い、インターネットのビジネスに興味を持ちました。商社はインターネットがBtoCだけでなくBtoBにも利用されていることに対し、自分たちの仕事が中抜きされてしまうのではないかという危機感を持っていたんです。でも当時、私が勉強して分かったことは、商社でやっているような仕事はインターネットとは関係なく付加価値が高いということです。むしろ取引が複雑なので、機械化しにくいし、合理化しにくい。

　ただ先ほど言った間接資材などは単純な売り買いで、買い手は手間だけを気にしているんですね。もう少し分かりやすく説明すると、ある工場でひとつのドリルが必要になった時、それが500円か400円かということよりも、5分で買えるか、1時間かかってしまうかの方が会社のコストにとっては重要なんです。そして、それを合理的に売り買いする方法がそれまでなかったんですね。

　世の中に間接資材として流通している商品の点数は何百万点もあって、それをいろんなところから買わなければいけないので、手間ばかりかかっていた。そういう単純で労働集約性が高く、繰り返しが多いものこそ、システム化しやすいと思ったんです。自分たちのサイトで商品を一括して買え、簡単に検索ができて、しかもたくさんの商品をそろえれば、多くの人が利用してくれるんじゃないかという発想で始めました。2000年の10月のことです。

　当時の住友商事の意図は、先ほども言ったような中抜き対策がメインだったんです。でも私は考えれば考えるほど中抜き対策のビジネスはうまくいかないと思ったんですね。それでこの事業を考えたわけですが、住友商事としては本社の事業と関係がなかったので、「ビジネスアイデアとしては面白いね」と言ってくれましたが、そんなに熱心ではありませんでした。

勝屋：住友商事のほかに、米Grainger Internationalも創業当時からのパートナーですよね。

瀬戸：そうです。Graingerは当社と同じような商品を実店舗で売っている米国の会社で、1996年からEコマースも始めていました。1999年から2000年にかけては株価も上がって、非常に注目されていた企業でした。世界展開をしたいということで我々との話が進んでいたのですが、ネットバブルが弾けた関係で、直前になってグレンジャー側もかなり及び腰になってしまったんですね。

　ですから住友商事としてもGraingerとしても、絶対にうまくいくという確信は持てないまま、50％ずつ出資したという形なんです。結局、創業時の2000年10月に両社から調達したのは、ほぼ1年間会社の運営ができるような規模の金額でした。逆に言えば、その1年間テストでやってみて、うまくいくようだったらもっと出しましょうという感じだったんです。

MonotaRO代表取締役社長
瀬戸欣哉

1983年東京大学経済学部卒業後、住友商事に入社、特殊鋼の輸出を担当。1990年米国住友商事デトロイト支店に赴任。1996年米国ダートマス大学タックスクールにてMBA取得後、米国にて新鉄源プロセス販売会社のアイアンダイナミックスプロセスインターナショナルを設立、社長に就任。2000年MonotaROの前身となる住商グレンジャーを設立、現在に至る。

趣味：経営より楽しい仕事はないので、気分転換に映画を観る程度