急成長スタートアップこそ内製化を--“壁打ちや場作り“にこだわる「ゆめみ」の支援サービス

　花王やマイナビをはじめ、数々の企業のデジタルプロダクトやサービスの開発を支援する「ゆめみ」。そんな同社は現在、大手クレジットカード会社とのFinTechや、スタートアップとしては2度目の成長期に突入したMakuake（マクアケ）など、さまざまな業種や規模の企業に対して「内製化」支援サービスを提供している。

　なぜ、大企業だけでなくスタートアップにも「内製化」が必要なのかーー。急成長スタートアップがよく直面する課題や、それらを解決するために同社が提供するソリューションについて、ゆめみの取締役である工藤元気氏と本村章氏の2人に話を聞いた。なお、工藤氏は主に、大手小売企業やメーカーのデジタルプロダクト開発のマネジメント支援に携わり、現在はゆめみの新サービス開発やマーケティング全般を担当。本村氏は業界を問わずサービスデザイン、プロジェクトデザインリードに携わっている。

DXの本質を見据えた「内製化」を

——なぜ、いまスタートアップは「内製化」するべきなのでしょうか。

工藤氏 : 背景として、ITの人材が不足しているというマクロ環境があるうえ、日本の場合、IT人材が支援会社側に偏在しています。だからといって100％アウトソーシングしていては、新規事業という“新しいことの連続”の経験値の多くが外部に流出してしまい、自社には貯まっていきません。

　コロナ禍で生活のさまざまなサービスが、デジタルに置き換わりました。ただ、世界ではもっと大きな変化が起こっているのに、日本は大企業を中心にテレワークの推進などにとどまっていたデジタライゼーションの取り組みが、ようやくDX一歩前の、「自社ビジネスそのものががどれだけデジタルになれるか」というステージに上がってきたところです。

　いまこそ「内製化」することで、本当に消費者や生活者に提供すべきサービスとは何かということに、もっと向き合えるようになるし、プロフェッショナルな支援会社とともに知恵を絞り出せるようになります。これはひいては、スタートアップの着実な急成長につながる、非常に大事なことだと思っています。

本村氏 : また、DXの本質とは、既存のビジネスにデジタルを付け足すことではありません。デジタル前提のビジネスを再定義して、イノベーションを起こしていくことです。DXの本質を見据えたうえで内製化するためには、自社で手がける領域と、他社のソリューションを用いて省力化していく領域を、見極めていくことが大切ですが、“王道”みたいなものは実はなくて、最適解は個社ごと異なります。

　ゆめみは、デジタルのプロダクトやサービスの開発を支援する事業からはじまり、よりよいものを作るためのプロセス改善の一環として、チームビルディングや、組織運営、意思決定プロセスなども支援しています。大企業の新規事業支援でも数々の実績があるので、新規事業によくある失敗も含めて私たちの経験値を還元しつつ、個社ごとの課題を1つ1つ吸い上げて整理しながら、スタートアップ支援をいっそう加速したいと考えているところです。

スタートアップが陥りやすい「3つの課題」

——スタートアップが成長していくうえで、よくある悩みや陥りやすい課題とは何でしょうか。

工藤氏 : 「プロダクトライフサイクル」という考え方があります。立ち上げ期、成長期、成熟期、衰退期、最終的には転換期というフェーズもあるなかで、スタートアップ企業が抱えやすい悩みや陥りやすい課題は、主に3つです。

　1つめは、PSF（Problem Solution Fit）を発見して、市場を定義し、その中で自社が獲得できるSOM（Serviceable Obtainable Market）を明確化して、資金調達していく、まさにシリーズAの立ち上げ期から成長期にかけては、「オフィサーへの属人化」が挙げられます。企業理念や立ち上げメンバーであるオフィサーの人間性に惹かれてメンバーが集まっても、「自分でやった方が早い」と、組織的なタスク分担が進まないケースも見受けられます。早い段階でチーム化しなければ、成長曲線に乗るときにスケールできず、そのボトルネックが属人的に現れてしまいます。

　2つめは、何に投資して、どんな機能を追加すれば、ユーザーに喜ばれるかが分かり、いざ成長期に入るときに、開発物やデザインが分岐して、考え方も乱立していくということが発生します。いわゆる「ブランチの増加」です。機能を増やして顧客満足度を上げていく、スピード勝負の時期ということもあって、機能同士が依存しあってシステム全体としては複雑化するなど、「技術負債」が“チリツモ”になっていきやすいというリスクがあります。

　3つめは、このまま成熟期に突入したときですね。競合が出現し、類似サービスとの差別化に苦心するため、チャーン防止策としてカスタマーサクセスに着手するなど新たな動きも出てきます。その一方で、成長の鈍化やプロダクトの品質低下は避けたいため、たとえば保守かリッチ化かなど、常々の優先順位の判断が非常に難しくなるのです。“えいや”で決めても、何かあれば担当者の責任問題にも発展するため、リスクは大きいです。

　僕たちは経験的に、それまですでに溜まっていた技術負債や属人性による弊害といった“チリツモ”が顕在化する「リスク連鎖」というものが、ここには存在すると考えており、これを未然に解消していくためには、内製化がキーになると捉えています。

本村氏 : 大企業における新規事業も、基本的にはこの3つと共通した課題を抱えがちですが、スタートアップならではの課題としては、立ち上げ期に既存のアセットがないこと、スピード感が速いがゆえに、適切なタイミングで適切なパートナーを巻き込もうという感覚がおそらく存在しないということも、挙げられるかと思います。

「壁打ち」と「場作り」で“新しい普通”を

——いま挙げていただいたようなリスクに対して、御社がどのように支援して、課題を解決しているのか教えてください。

工藤氏 : 先ほどと同じく「プロダクトライフサイクル」に沿ってご説明すると、1つめの立ち上げ期から成長期にかけては「デザインリード」、2つめの成長期から成熟期にかけては「アーキテクチャ長期戦略」、3つめの成熟期に突入する段階においては「スクラム伴走」と、大きくは3つの支援サービスを提供しています。

　1つめの立ち上げ期から成長期は、事業のKPIを追いかけるのに必死で、組織作りが後手後手になりがちなので、PdM（プロダクトマネージャー）支援やPO（プロダクトオーナー）支援という形で「デザインリード」を提供しています。いま何が必要か、どこが得意かなどを、お客さんと“壁打ち”し合いながら擦り合わせて、二人三脚でやっていける関係を構築します。

　具体的には、ユーザーのニーズやインサイトを、いかにプロダクトの機能として考えていくか、何を優先して開発するべきかなどについて、デザイン思考や人間中心設計のサービスデザインといった各種方法論を用いて、業務を構造化、整備する支援を行っています。当社の支援サービスとしては、まだ試行錯誤の部分もあるものの、非常に求められているところです。

　すでにメガベンチャー化した企業さんですが、ゼンリンデータコムのご支援では、未来の不確実性に対して迷われていたときに、まさに“壁打ち”から入らせていただきました。生活者リサーチもご一緒して、マクロ背景の可視化からコンセプト策定まで行い、「よいきっかけになった」というフィードバックをいただいたことは、とても印象に残っています。次世代に向けて“壁打ち”を必要としている企業さんは、多いのではないでしょうか。

本村氏 : 定例会での会話や打ち出された方針を図などに落とし込みつつ、何がどのように話されて結局どうなったのか、足跡を残しながらプロジェクトを進めていくというところでも、ゆめみの内製化支援は価値を発揮していると思います。また、関係各位にインタビューした後にお互いの意見を出し合う場として、あるいは開発プロジェクトが終了したときに振り返りをする場として、ワークショップを開催したりもしますね。

工藤氏 : 僕たちは、ワークショップのことを「場作り」とも呼ぶのですが、たとえばデザインのマインドセットや、難しい問題に対峙するときのアプローチ方法など、普段の業務では意識しないことをワークショップですごく意識してもらって、普段の業務に持ち帰っていただくことで、「新しい普通」を作っていく、そういう場を作るという取り組みもしています。

後々出てくる「技術負債」を先に潰す

——2つめの「アーキテクチャ長期戦略」、3つめの「スクラム伴走」についても、支援内容や実績をお聞かせください。

工藤氏 : 2つめの成長期から成熟期は、僕たちの強みが最も発揮されると思っているのですが、「アーキテクチャ長期戦略」を提供しています。ゆめみはこれまで、数千万人が利用するウェブサイトから、暗号資産取引のサービスアプリといった一瞬で数百万人がアクセスするような大規模なモバイル開発にいたるまで、数多くの開発を手がけてきた実績があります。

　ですから、成長曲線を描いた結果、どうなっていくのかという分岐や、これから起こりうるリスクなど、成熟期を見越した設計やシステム提案が可能です。あとは、AWSアドバンストコンサルティングパートナーという立場からも、クラウド基盤やモバイルの最先端技術を用いて、「後々出てくる技術負債を、先に潰しましょう」という提案をすることができます。

　もちろん、ここでも「壁打ち」にこだわっています。組織運営、物事の進め方、プロジェクトの進め方、それを誰に何を向けるのかというマーケティングの考え方、などの要素を、僕たちからトランスファーしてインストールしていただきたいので、僕たちは企業ごとの課題に合わせ、ミクロに考えて問いかけをし続けなきゃいけないと考えています。

　あまり大きな声では言えませんが、これまでの失敗経験も、スタートアップの皆さんに、どんどん還元していきたいんです。たとえばアプリって、一度リリースしてしまうと、止めるにはもう（ストアから）消すしかない。そこで獲得した会員資産や取引実績は、なくなってしまうんですね。その前に僕たちと壁打ちができれば、たとえば「いきなりアプリ出さない方がいいですよ」といった過去の経験にもとづいたアドバイスもできます。

　ほかにも、システム構成では、「とりあえず作ってみよう」と進めてしまうと、機能同士が依存性を持ってしまい簡単に片方だけを切り離せなくなるとか。グラフィックデザインにしても、単純にボタンを付け足し続けた結果、一番アクセスしてほしい項目がすごく下に置かれてしまうとか。行き当たりばったりなつぎはぎは、根本的に設計し直さないといけないレベルにまでどんどん負債化していきます。しかも、サーバー構成、ソースコード、デザインの順序、トーン＆マナーなど、多岐にわたるものが絡み合っていて複雑です。僕たちは持っている経験則を、どんどん伝えていきたいのです。

　3つめの成熟期では、技術負債は顕在化しているので、アジャイル開発のプロジェクトの進め方である「スクラム」を用いて、技術負債を潰しながらも成長スピードは鈍化しないよう、開発マネジメントに協力させていただいています。

　たとえば、Makuakeさんの内製化サポートは、スタートアップ企業としては成熟期に入り、2回目の成長期に入る頃に、最初に主事業の開発支援でご評価いただき、その実績があったことで、新規事業の方でもチャンスをいただけたという感じでスタートしました。

　事業成長を描くための目標設定や戦略を考える目的でPdM支援やPO支援を行うチーム、また実際その方針に基づいて新しい機能を企画するデザインチーム、技術負債をリサーチしながらリファクタリングするチーム、新機能を実装していくエンジニアリングチームらが、「全体戦略」「デザイン」「エンジニアリング」の3つを包括的にサポートしながら、プロダクト開発自体を変革させることに成功しました。

日本を「テックな国」にしたい

——最後に、スタートアップ企業へのメッセージをお願いします。

本村氏 : 自分の健康のために、運動や、食事、睡眠の「よい行為の習慣化」をしますよね。事業もまったく一緒だと思っています。パワーだけで乗り切るのではなく、ゆめみが外部パートナーとしてアシストすることで、事業にとっての「よい習慣の獲得」につながれば、高い成長率と機動力を維持しながら、成長できるのかなと思います。

　自社の主たるサービスや、これから力を入れるべきサービスを、内製化しようとしているクライアント企業に対して、そのプロダクトの開発を伴走することこそ、ゆめみが最も強みを発揮できるところであり、そのクライアント企業は、これまでとは全く異なる新たな進化を遂げられるはずです。

工藤氏 : 僕は「日本をテックな国にしないといけない」と、使命感として思っています。コロナ禍になって、「デジタル力が足りない」と、ようやくみんな自分事になってきました。行動を起こさなきゃいけないタイミングだからこそ、「テックな経験値」を共有できる関係性を一緒に作りたいのです。

　スタートアップの企業さんたちが、デジタルの革新的なサービスを日本に出せば出すほど、社会のDXは進むので、一緒に夢をシェアしながら、お仕事できればと思います。お客さんのビジネスとしてのコア領域と、僕たちの手法や発想法を掛け合わせることで、新しいデジタルサービスの発案が起こる、そんな掛け算にしていきたいですね。

　最後に、もう1つ。過去にクレジットカード関連事業や、仮想通貨取引サービスなど、FinTech系の内製化支援を、多数手がけたなかで気づいたことがあります。内製化するからこそ、ユーザー起点で対等に議論し、価値観を可視化し、きちんと説明できるようになるということです。スタートアップ企業は、成長期、成熟期と進んでいくに従って、VCに対しての説明責任も大きくなるので、そういう観点でも内製化支援はきっとお役に立てるのではないかと思っています。