ウィズコロナ時代のコミュニケーションの課題に備える

　これまでの連載ではコロナ禍で求められる働き方として、テレワークの対応と進め方について解説してきた。緊急事態宣言、都内では東京アラートの発出と解除が発表されて1カ月以上が経過した今、本格的なウィズコロナ、ポストコロナ時代に向けて、テレワークで業務を普段通りにできるようにするだけでなく、人事評価制度や雇用形態など、働き方のニューノーマルに関する議論が少しずつ進められている。

　本稿ではオンラインでのコミュニケーションをベースにしたウィズコロナ、ポストコロナ時代の新しい組織運営の形と組織の風土をどう作っていけばよいのかを解説する。

いるだけで安心、安全だったこれまでのオフィス環境

　ニューノーマルの話をする前に、従来の働き方と風土の話をしよう。コロナ禍において、テレワーク制度はすでにあって月に数回程度はテレワークの日を設けていたのに、いざ完全テレワークとなるとなかなか上手くいかなかった……。こうした感想を持った人は少なくないはずだ。

　このテレワーク中の“違和感”の正体は、従来の働き方やマネジメントと、新しいツールやルールとのミスマッチだ。このミスマッチは、多くはコミュニケーションの課題として顕在化する。テキスト、ウェブ会議だけでは指示がうまく伝わらない、なんだか冷たい感じがして人間関係の構築が難しい、マジメントの仕方が分からない・マネジメントが監視のようになっているなど、その内容はさまざまだ。

　そのような課題はある意味当然と言える。というのは、多くの日本の組織は、旧来製造業型に最適化された「統制型（ピラミッド型）」モデルのマネジメント（下図の左側）や人事制度を敷いてきたからだ。一方、テレワークのような柔軟働き方は「オープン型」（下図の右側）に最適化しやすい。つまり、マネジメントスタイルと働き方に齟齬がある状態だ。このズレにより、混乱が起こっている状態ととらえることができる。

「統制型（ピラミッド型）」モデルと「オープン型」モデル

　統制型（ピラミッド型）の組織では、情報がオフィスや上長の物理的に近い場所に集まりやすい。その結果、人も場所に拘束されやすくなる。そういった環境をベースに仕事のやり方や社内制度が最適化されるため、毎日時間通りに会社にいていつでも声をかけられる状態が評価され、成果そのものより長時間その場にいる人が評価される制度や風土が出来上がってしまう。終身雇用制度、年功序列もあいまい、とにかくその場に長くいてなおかつ上の指示に従順でありさえすれば身分が保証されるカルチャーも醸成されてきたのだ。

　テレワークはそこに風穴を開けようとしている。口頭での「あの件どうなった？」「この書類を作っておいて」など、場の雰囲気やそれまで周囲で話していた会話の文脈などがあって通じていたコミュニケーションが通じにいくい。とりわけ、今回のコロナ禍では、事前準備もなく多くの人がいきなりその状況に放り込まれた。

　いきなりチャットとテレビ会議をお互い補完させながら使ってくださいと言われても、何から会話を始めればいいのか、どのタイミングで始めればいいのか。おそらく多くの組織では、チャットのチャンネル、スレッド内がいつまでたっても“無言”状態というのを経験したのではないだろうか。

　マネジメント層の苦労も聞く。今までオフィスで“働いている風”に“見え”ていた態度が画面越しか、あるいは全く見えなくなってしまったのだ。結果、監視と言われても1時間おきに報告を求めるなど、マイクロマネジメントに走ってしまう。

　まだその職種経験が浅い人も、聞くに聞けないことが多くモヤモヤする。周囲との人間関係もそこまで構築できていない不安な中で質問を遠慮してしまい、分からないまま仕事を進めてさらに不安になるネガティブなループに陥ってしまう。

　これまでの慣れた環境が一変し、おのおのがそれぞれの立場で不安を抱えていると言える。だからと言って旧来の働き方に戻っては、組織も個人も成長しない。ではどうしたらよいか？