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カスタマー目線を貫いた「小さな成功」がやがて組織全体を変えていく

電通デジタル2019年12月19日 12時00分

特集

　最近、耳にする機会が増えた「カスタマーサクセス」という言葉。これは単なるブームではなく、世の中が変化する中で生まれた、新しいコンセプト。なぜなら、デジタル時代にはあらゆる業種のサービスが「売って終わり」ではなく、「いかに使い続けてもらうか」を重視するように変わっていくからです。

　けれども、実際に事業に取り入れる難しさを感じている方も多いのではないでしょうか。そこで今回は、カスタマーサクセスを推進する識者の皆さまにお話を伺い、そのヒントをシリーズで探ります。

　第3回の本コラムでは、電通デジタルサービスプロセスデザイン事業部長魚住高志が、「一筋縄にはいかない変革の中での、実践推進のしかた」について、パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社セールスマーケティング事業部エグゼクティブマネジャー泉忠治氏にお聞きします。

カスタマーサクセスの実践が難しい理由

魚住高志（以下、魚住） 今、日本でカスタマーサクセスの実践にハードルを感じている企業は少なくありません。そこで今回は、実践推進のヒントを探っていけたらと思っています。

泉忠治（以下、泉）はい。カスタマーサクセスの浸透に向けて、顧客サービスはその質を高め続けることが重要になり、そのため業務・ITは、リアルとデジタルとを横断した取り組みが必要になります。一方で企業の現状は、部署・機能別の活動が中心。横連携も難しいし、どこから変えていけばよいかわからない、という悩みの声を多く聞きます。

魚住さらに新しいことをやろうにも、既存事業の売上の毀損がないことを証明するのが難しく、進まないという声も。

泉ありますね。でもそれでしたら、弊社のお客さまの事例が役立つかも知れません。同じような悩みを持ちながらも、実際に成果を証明し、変革を進めていらっしゃる企業さまです。

魚住ぜひ詳しく教えてください。

未来を切り拓いたのは、タスクフォース型プロジェクト

泉そのお客さまは顧客サービスの改善が、満足度と事業収益に貢献することを証明するべく、実証実験を行いました。ポイントは、「とある領域に限定し、小さく活動を始めたこと」でした。

魚住それはどういうものでしょう？

泉カスタマーサクセスは、ユーザーを成功に導くためにあらゆるコンタクトポイントで一貫した体験を設計する必要があるので、組織全体で連携が必要という話を、本コラムの第２回で田島さんがされていましたよね。ただ、通常はどの企業も、マーケティング部、営業部、サポート部、商品開発部など、機能カットで別々に活動をしています。全部署が連携すると効率悪化は否めないので、どうしても自部署に閉じた活動になりがちです。

魚住そして組織全体を一気に動かすのは、難しい。

泉そうなんです。そして、一気に動かすことには、やはりリスクが伴います。だから、変わる必要は感じても、なかなか動けない。その気持ちはとても理解できます。そこで我々は、その企業の各部署のリーダー格の方に参加いただき、領域を限定し、緊急性の高い特定の課題に取り組むタスクフォース型で、プロジェクトを立上げました。

魚住確かに、いきなり全社でというのは難しくても、領域を限定して始めることはできそうです。

泉まず始めは、ユーザーがどうすれば自社サービスで満足に至るのかの仮説を立てました。いわゆるカスタマージャーニーの設計です。その上で、そのジャーニーを成立させるための要件を同時に定め、顧客サービス・業務・ITのあり方を一気に実際の現場で試行していきました。

魚住トータルでのトライアルとなると、大変だったのではありませんか？

泉はい、正直、最初は弊社もお客さまも暗中模索の状態でした。当初想定していたユーザーの反応と全く異なったり、設定した業務も変更が必要になったり。ただ、リアルタイムでユーザーデータを常に取得できていたので、それを元に、どうサービスを変えるか、そのためのオペレーションはどうするかなど、ほぼ日次で話し合い、改善し続けていくことで、徐々に成果が見え始めました。

魚住高志（電通デジタル）

実践と失敗を繰り返しながら、精度を上げていく

魚住素晴らしい。日に日に改善していくのは面白いですね。どんな成果があったんですか？

泉そのお客さまの商材の場合、一度ご契約するとなかなかユーザー接点がなくなります。その間にもユーザーの生活に変化はあるのですが、接点がないのできちんと把握や対応ができず、徐々に信頼感や存在感がなくなってしまう状況でした。そこで、ユーザーの生活で変わったことや心配ごとがないかを把握して、適切なサポートができるよう、デジタルとリアルを組み合わせて、後日のお声掛けをするようにしました。すると、ユーザーから「契約した後も、私のことを気遣ってくれていると思うと、とても安心できます」と、喜びの声が届くまでになったんです。

魚住それは嬉しいですね！

泉正直、ホッとしました（笑）。その企業さまが変革を実行するかどうかを決める実験だったので、責任は重大でした。けれど、これはいけると確信しましたね。

魚住どれくらいの期間、実証実験を行っていたのですか？

泉約半年くらいです。最終的に、指針としていた数値は改善され、取り組みの事業貢献を証明するに至りました。

魚住いろいろと大変なことも多かったと思いますが、成功のポイントは何だったのでしょう？

泉計画を立てることに重きを置かず、とにかく実践と失敗を繰り返す中で、当初の計画の精度をスピーディーに高めていったことでしょうか。

魚住なるほど。クイックに実践を行い、PDCAを回していった。

泉もちろん、事前の計画が不要とは思っていません。ただ、ユーザーのニーズが多岐に渡り、あらかじめすべてを予測することは難しい。そんな状況下では、計画に重きを置くよりも、実際にユーザーと接触する中でニーズを汲みとり、対応力を高めることのほうが有効であり、効果が出やすいと考えました。

魚住変化が激しく、すぐにアップデートが求められる今の世の中に合ってますね。

泉忠治（パーソルプロセス＆テクノロジー）

「小さな成功」から始まる企業変革

泉その企業さまはその後、証明した成果をもって、領域限定だった取り組みを、全社的な取り組みへと今、発展させていっています。もちろん取り組みの規模が大きくなるため、組織、業務、システムの準備も、トライアルより綿密に行う必要がありますが、すでにどういうアプローチが成果が出るのかは証明されているので、それを横展開する形で変革を推進できています。

魚住組織の納得感と調整が必要になる変革推進においては、非常に有効なアプローチですね。

泉はい、そう思います。今、変革の必要を感じているが、どう着手してよいかわからないとお悩みの企業さまには、いきなり全部を変えるのではなく、まずは小さな成功で取り組みの意義を証明し、それをもとに、全社的な取り組みへと変えていくアプローチが、一つ有効なのではないかと考えます。

＊この記事は電通デジタルのレポートからの転載です。

魚住高志（うおずみたかし）

電通デジタルサービスプロセスデザイン事業部長