第1回 目標管理、人事評価定着化の三要素

連載の全体像

　「目標管理」とは、ベストセラーになった“もしドラ”（もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら）で知られる米経営学者P・F・ドラッカー氏が、ゼネラルモータース（GM）で事業部制を設計する際に生み出したマネジメントの考え方です。

　英語ではManagement by Objectives (and Self Control)、略してMBOとも呼ばれ、1950年代に『現代の経営』（ダイヤモンド社）で我が国に紹介されました。その後、時代のニーズに合わせて目標管理自体も変化し、今日では評価の仕組みとして企業に受け入れられています。「目標管理は時代のニーズで活用のされ方は変わる。変わらないのはマネジメントの考え方」といっても過言ではありません。

　大手企業のほとんどが導入し、市民権を得ている目標管理ですが、期待するほど定着していません。どの企業の人事担当者、管理職も運用に苦労しているのが、目標管理であり、目標管理と連動している人事評価です。

　そこで、目標管理や人事評価の定着化に役立つよう、管理職の方がすぐに使えるノウハウを7回にわたり提供します。

　まずは連載の全体像を紹介します。目標管理と人事評価制度の定着化について理解するために、連載の1回目（今回）と2回目で、組織の観点からみた制度定着のポイントを紹介します。

　続いて「PDS」（計画・実行・評価）サイクルに沿って、第3回・第4回で「P（計画）」、第5回で「D（実行）」、第6回・第7回で「S（評価）」の場面で、管理職の方が目標管理・人事評価ですぐに使えるツールやノウハウをご紹介します。

目標管理・人事評価を定着させる枠組み

　人事部門が労力をかけて築いた目標管理や人事評価制度でも、根づかせるのは容易ではありません。そこで、根付かせるための定着化の枠組みを下図で説明します。

　左側上段の「ファクター」は、定着化の決め手となる要素のことで、「基準」「運用者の能力」「運用の工夫・ノウハウ」の3つです。

　二段目の「サイクル」は、目標管理・人事評価制度が企業で導入展開されるサイクルを三つのファクターに関係づけて示したものです。まず企業の制度・仕組みとして設定され（これが基準設定）、その仕組みを管理職に理解・習得させる研修を実施し（これがトレーニング）、そして管理職が職場で制度・仕組みを実践します（これが職場実践）が、管理職の「運用の工夫・ノウハウ（管理職の上手いマネジメントの工夫）」で差がつきます。

　「部下が30人もいて面接できない」と立ち往生する管理職、「30人の部下の目標シートを事前に添削し、面接を手際よく進める」管理職もいます。後者の管理職の上手いマネジメントの工夫（これが運用の工夫・ノウハウ）を他の管理職に共有化させ、定着化に結びつけるのが「ノウハウ共有化アプローチ」、その「運用の工夫・ノウハウ」をスキル化し、研修等で習得させるのが「運用スキル習得」アプローチです。これら二つのアプローチは第2回で詳しくお話しします。

　さて、図左側最下段の「アウトプット」は「サイクルごとに生み出される成果」です。「基準設定」では、人事部門が作成した手引書（これが基準書）、トレーニングでは、管理職が演習でまとめた「各種ワークシート」、職場での実践は、管理職の「活動」そのものであり、そして最後の定着化のアプローチでは、みなで上手いやり方を共有化しまとめたもの（これがノウハウ、QA集）です。

　以上、定着化の枠組みをご紹介しましたが、特に「定着化には三つのファクター（基準、運用者の能力、運用の工夫・ノウハウ）がある」ことに注目してください。

　次回は、三つ目のファクター「運用の工夫・ノウハウ」に基づく、二つのアプローチ法をご紹介します。