第2回 目標管理・人事評価の定着化をはかる2つのアプローチ

　前回に続いて、目標管理・人事評価制度の定着化の理解を深めるため、組織の観点から制度定着のポイントを紹介します。前回は、目標管理および人事評価制度の定着には、「基準」「運用者の能力」「運用の工夫・ノウハウ」の3つのファクターが必要だと示しました。

　特に、運用のノウハウ（管理職のうまいマネジメントの工夫）を生み出し、職場で実践するのは、人事部門ではなく現場の管理職です。今回は、こうした運用の工夫・ノウハウを抽出して、共有化する方法を学んでいきましょう。

1.組織で運用のノウハウを共有化する「運用のノウハウ共有化アプローチ」

　まず運用の工夫・ノウハウを共有化するアプローチを紹介します。図表の「抽出、加工蓄積、共有化、新たなノウハウの顕在化」の4つのサイクルを回します。

　A社で評判のよい管理職からインタビューを通じて運用のノウハウを抽出し、さらに研修で共有化、顕在化を進めた事例で解説しましょう。図表1を参照願います。

顕在化から抽出へ

　A社で10人程度の管理職にインタビューし運用の工夫・ノウハウ（管理職のうまいマネジメントの工夫）を聞き出しました。インタビューは管理職のマネジメントを顕在化（本人からマネジメントの取り組みを話してもらい第三者がノートに記録する）し、その中から運用のノウハウ」を抽出（外部の第三者が抜き出し見出す）する活動です。

　例えば、目標設定面接活動内容を話してもらい、第三者の私が「部下の自主性を引き出すため、最初に部下が考えた目標を説明させる」という運用の工夫・ノウハウを見出していくのです。もちろん、それもノートに記録します。

抽出から加工・蓄積へ

　インタビュー終了後、記録ノートをもとに、「運用の工夫・ノウハウ」を「加工・蓄積（ノウハウ集として編集し人事部門で保管）」します。ここまでが抽出から加工・蓄積です。

加工・蓄積から共有化へ

　人事部門は、加工・蓄積したノウハウ集を管理職全員に共有化（中身を理解・納得できるようにする）させる場を提供します。その多くが研修です。人事担当者や外部の専門家が解説していきます。「私が進める面接とはひと味違う！」と管理職に気づかせることができれば、共有化の目的は達成です。

共有化から顕在化、抽出、加工・蓄積、共有化へ

　研修に参加した管理職の「運用の工夫・ノウハウ」を研修の場で「顕在化」させます。「指示待ち部下が自ら目標を設定できるようにするには」「評価に納得しない部下をどう指導すべきか」などのテーマを基に、管理職がアイデアを出し（ここまでが顕在化）、さらに人事担当者や外部の専門家がそれらを整理し、運用の工夫・ノウハウが見えるようにします（この取り組みが抽出）。

　研修後、人事担当者がノウハウ集に追加し、加工・蓄積が終わります。以上の説明のように、外部専門家のインタビューでスタートした流れは、研修を通じて、社内で自立した流れに変化していくのです。

２．研修等で運用スキルを習得する「運用スキル習得アプローチ」

　研修などで、運用のノウハウをスキルとして身につけることもできます。それが運用スキル習得アプローチです。部門目標がうまく部下に伝わらない、という目標管理・人事評価の運用問題には、「部下のわかる言葉で、部門目標の設定背景を納得づけるスキル」を習得します（次回、くわしく紹介します）。

　ほかにも、何の根拠もなく、部下が甘い自己評価をつけてくる問題には、「評価根拠の事実を部下にもおさえさせる評価の証で捉えるスキル」を習得します。

　以上、2つのアプローチで、管理職を主体に目標管理・人事評価の定着化を進めていくことをお勧めします。

　組織的観点での目標管理・人事評価制度定着のポイントはご理解いただけたでしょうか。次回からは、目標管理・人事評価に関し、現場の管理者がすぐに活用できるツールやノウハウを紹介していきます。