デル・テクノロジーズ、アジア太平洋地域および日本の企業・組織に向けたハイブリッドワークの未来を切り拓くためのインサイトを発表

―持続可能なハイブリッドワークの未来を成功に導く3つの重要な要素となるリーダーシップ、構造、文化についての提言―

●ハイブリッドワーク環境では企業・組織の共感と意志がより重要
●ハイブリッドワーク環境の設計にはカスタマイズが必要
●企業・組織は文化を醸成するための活動を自由参加の娯楽と捉えない事が重要



※当資料は、2021年11月17日にシンガポールで発表されたメディアアラートの抄訳版です。

デル・テクノロジーズは、アジア太平洋地域および日本（APJ）の企業・組織がハイブリッドワークの未来を切り拓くためのインサイトをまとめた、「Leading the Next Hybrid Workforce（次世代のハイブリッドワークフォースを導く）」を発表しました。これは、デル・テクノロジーズが2021年初頭に発表した「Remote Work Readiness (RWR) Index（テレワーク対応度指数）」（リンク）の調査結果を補完し、さらに発展させるための専門的なインサイトを提供します。

「Leading the Next Hybrid Workforce」では、ハイブリッドワークの未来を設計するうえでの企業・組織としての役割を調査したうえで、以下4名の専門家による実践的なインサイトと提言を紹介しています。

＜専門家＞
オーストラリアのRMIT大学講師 Julian Waters-Lynch博士（リンク）日本を拠点とする経営コンサルタント Rochelle Kopp氏（リンク）シンガポールのNUS大学講師 Rashimah Rajah博士（リンク）マレーシアの学習・エンゲージメント企業であるWork Inspires 共同設立者 Mallory Loone氏（リンク）

デル・テクノロジーズのクライアント ソリューションズ グループ、アジア太平洋および中国担当シニア バイス プレジデント兼ゼネラル マネージャーを務めるJean-Guillaume Ponsは、次のように述べています。「今日では、仕事はもはや一つの場所や時間に縛られることがありません。企業・組織は、成果に焦点を当て、従業員がどこで働いていても、専門的かつ個人的な役割をともに効率的に果たせるように備える必要があります。アジア太平洋地域で働く従業員の10人中8人は、長期的なテレワークに対する準備ができていると回答しています*1。しかし、まだ対処しなければならない要因がいくつかあります。将来の働き方に向けて、これらのインサイトや教訓が、企業・組織のビジネスニーズに沿ったハイブリッドで即戦力になるワークフォースの形成に役立つことを期待しています。」

「Leading the Next Hybrid Workforce」では、企業・組織がハイブリッドワークを成功させ、持続可能なものにするための基盤を構築するうえで優先すべき、リーダーシップ、構造、および文化に関する3つの提言をまとめています。

提言１：共感と意志を持って導く
未来のハイブリッドワークの構成要素を構築するうえでリーダーが決定的な役割を果たすことが、重要になります。リーダーは、企業・組織を前進させるために基本的かつ革新的な変化を明確にしつつ、対面コミュニケーションの欠如、公私における曖昧な境界といった従業員が直面しうる問題に対し、共感と思いやりを示す必要があります。さらに、リーダーは従業員との信頼関係を築き、成果重視の考え方を採用して、マイクロ マネジメントの罠に陥らないようにしなければなりません。
[画像1: リンク ]


提言2：考え抜かれたハイブリッドワーク構造の構築
企業・組織は、ハイブリッドワーク環境の構築に取り組むうえで単純に運用面と技術面からアプローチし、画一的なモデルを適用することはできません。代わりに、雇用主は時間をかけて従業員の嗜好やニーズを把握し、テレワーク環境での成功を支援する必要があります。
[画像2: リンク ]

包括的なハイブリッド ワークプレイスを共同で設計するためには、雇用主、従業員間でのよりオープンなコミュニケーションを推奨しています。文化および社会的交流を維持するためには、柔軟な働き方と定例のチームミーティングなどの規則性におけるバランスが重要になることを強調しています。

提言3：計画的に文化を醸成する
[画像3: リンク ]


創造性、革新性、コラボレーションを維持して活性化するためには、文化の醸成、学習、開発に向けた計画的な取り組みが必要になります。テレワークとオフィス勤務の従業員の間で文化が分断されてしまうと、職場の力学に緊張感が生じたり、2つのグループ間に不均衡が生じるリスクがあると警告しています。

一つの提案は、雇用主が削減されたオフィスの経費をチームの昼食会やインタラクティブな研修といった従業員の交流のための定期的な活動に再投資することです。そうすることで、アイデアを有機的に交換する機会が増え、チームメンバー間の信頼とより強固な協力関係を育むことができるのです。

さらに詳細なインサイトと提言については、「Leading the Next Hybrid Workforce」（リンク）をご参照ください。また、デル・テクノロジーズでは、2009年よりコネクテッド ワークプレイス（リンク）
プログラムを立ち上げ、テレワーク、フレックスタイム、ジョブシェアリングなど、従業員が理想的な働き方を設計できるようにしています。

「Leading the Next Hybrid Workforce」について

「Leading the Next Hybrid Workforce」は、アジア太平洋地域および日本の企業・組織が長期的なハイブリッドワークをどのように計画しているかを探り、この行程をナビゲートするためのインサイトを提供しています。デル・テクノロジーズは、2021年9月にシンガポール、マレーシア、オーストラリア、日本の専門家4名にインタビューを行い、実践的なインサイトと提言を収集しました。これらの専門家は、ハイブリッドワーク、人事、組織、人材開発の各分野における専門性と研究内容に基づいて選ばれました。

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*1 アジア太平洋地域および日本（APJ）の調査結果の全文は、こちら（リンク）をご確認ください。

■デル・テクノロジーズについて
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■記載内容は、2021年11月18日時点のものです。


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