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マーサー 「2017年グローバル人材動向調査(Global Talent Trends Study)」を発表

・世界各地の経営幹部や人事リーダー、その他従業員の3者の見解には乖離がみられる
・日本企業の大多数(88%)が「今後2年間で組織の再設計を計画している」と変革への大きな目標を掲げているが、調査に参加した経営陣全てが、自社が"変化への機敏性"を備えていないと認識
・デジタル時代における競争に勝ち抜くための、組織再設計計画の戦略検討プロセスに、人事が効果的に巻き込まれていない
・人事リーダーは急速に変化する職場環境の中で、経営幹部の高い要求と従業員の期待の間にあるギャップの調整が課題である

・世界各地の経営幹部や人事リーダー、その他従業員の3者の見解には乖離がみられる
・日本企業の大多数(88%)が「今後2年間で組織の再設計を計画している」と変革への大きな目標を掲げているが、調査に参加した経営陣全てが、自社が"変化への機敏性"を備えていないと認識
・デジタル時代における競争に勝ち抜くための、組織再設計計画の戦略検討プロセスに、人事が効果的に巻き込まれていない
・人事リーダーは急速に変化する職場環境の中で、経営幹部の高い要求と従業員の期待の間にあるギャップの調整が課題である

人材獲得競争の熾烈さが継続し、ビジネスモデルがテクノロジーや社会における人口構成の急速な変化によって再定義を迫られる中、企業は革新的な変化に直面してもなお、人材戦略において発展的なアプローチを採用している。
2017年マーサーグローバル人材動向調査(Mercer Global Talent Trends Study)によると、日本企業の大多数(88%)が「今後2年間で組織の再設計を計画している」と報告しているものの、調査に参加した経営陣全てが、自社が"変化への機敏性"を備えていると認識していなかった。

「デジタル化、ロボット工学、AIが従来のビジネスモデルに大きな影響をもたらしつつある時代に、経営陣は、組織競争力を確保する解決策として、最良のテクノロジーの導入に焦点を当てる一方で、「人」の要素を見落としがちです。成長が、今日の従業員のエンゲージメントを高め、裁量を高めていくことによってもたらされることが、明らかになりつつあります。ビジネスと従業員を進歩させる革新的な解決策を開発し、従業員に適切なスキルと成長の機会を与えることです。」と、マーサーのキャリアビジネス部門プレジデントのイリヤ・ボニックは言う。

マーサーの調査は世界中でおよそ7,500名(内、日本は、およそ450名)の従業員の洞察をまとめ、世界各地の経営幹部や人事リーダー、その他従業員の見解を比較している。この報告書は、三者間における顕著な差異を特定し、変化をしていく上でのいくつかの重大な断絶を明らかにすることで、次なる成長につながる提言を行っている。

特に特徴的な例は、企業は変革することを計画しているにもかかわらず、人事リーダーの2017年の優先事項リストの中に、組織あるいは職務の再設計という項目が入ってないことである。事実、人事リーダーの最優先事項(次世代リーダーの育成、従業員のスキルの向上、入社時研修の充実、将来有望な人材の特定) は、従業員の能力を進化的に高めていくことに優先順位を置いているが、経営が求めている、より実質的な職場変革というゴールとは、ずれがあるように思われる(参照:図1)。

さらに人事リーダーが、自社で整備したタレントマネジメントプロセスに自信を持っている(45%)一方で、従業員は、依然として新しい機会(転職や異動)を探している。ほぼ5人に1人(15%)の従業員が、現職に満足していても、今後1年以内に現在の職務を離れる予定であると回答している。それと同様に、現在の職務から離れる予定のない従業員も、モチベーションを高く保ち本来の自分を活かした仕事ができず、活力を喪失している、という懸念に値する回答も目立ち、協力かつ革新の求められる職場で、十分な能力を発揮しない可能性がある。さらに、経営幹部の63%が、人材獲得競争における競争が激化すると予測しているのに対し、人事で同じ認識を持っている割合は17%に過ぎないという結果が示すように、経営陣は人事よりもタレントの不足をより深刻に感じている。

マーサーのキャリアビジネス部門のグローバル・リーダーであるケイト・ブレーブリーは、「企業は、急速に変化する市場動向に先んじていくために、機敏性という組織文化に着目していく必要があります。従業員に対し、自ら今後の不確実な将来に向けた計画を立て、リスクを軽減し、仕事を通じて成長することをサポートし、力を与える企業が、変化に対し機敏にうまく適応できる組織を構築することに成功するでしょう。」と述べる。

2017年の人事アジェンダにないが、従業員が重要だとして報告している項目 = すなわち改善する機会を逃しているかもしれない項目について

<豊かさ(富)よりも健康>
日本では、58%の従業員が自分の豊かさ(富)や今後のキャリアよりも、自分の健康を重要視しているが、従業員は自分たちの組織がこれに対応するとは期待していない。つまり、今後数年間で、職場が従業員の健康に焦点を当てるようになることを期待している従業員は14%にすぎない。この結果は、今年の人事の優先課題のリストにおいて、健康および豊かさ(富)が、最下位に位置付けられていることとも整合する。「将来の職務の再設計や、従業員の健康や豊かさのニーズの充足をサポートするといった形で、変わりゆく人材エコシステムをうまくナビゲートしていくことが、市場における差別化要因になりつつあります。」とボニックは言う。

<キャリアよりも豊かさ(富)>
99%という大多数の従業員は、企業の財務指標や活動計画の達成以外の貢献を認めてもらい、報いてもらいたいと回答した一方で、自社がその点について十分に対応していると認識している従業員はごく少数(16%)でしかない。興味深いことに、公正で競争力のある報酬は、自分の仕事状況にプラスの影響を与えるものであるという従業員の回答の5位にランクされたが、人事の優先課題リストにおいては、報酬については下位にランクされ、ギャップがうかがわれる(参照:表2)。

<ギグ(gig)への期待は大きい>
米国を中心に「ギグ・エコノミー」という新たな労働の形態が脚光を浴びている。自由度の高い柔軟な働き方を選べることは、従業員にとって重要なことであるが、直属のマネージャーや企業のリーダーの半数以下(それぞれ40%と39%)しか協力的ではなく、68%の従業員が、遠隔勤務や時短勤務が、昇進へ悪影響を及ぼすと懸念している。フルタイムの従業員の約半数(46%)は、臨時的な、あるいは契約ベースでの仕事の可能性を検討したいとしている一方で、経営幹部と人事のいずれも、こうした新しい雇用形態に対して、大きな期待や必要性を感じていない。トップマネジメントと人事はともに、今後2年間で 「ギグ・エコノミー(単発の仕事を受注する働き方や、それによって成り立つ経済形態)」が自社のビジネスに大きな影響を及ぼすほどになるとは予期していない。「人々がより独立的に働く機会を考慮しないことは、企業にとってリスクとなります。より流動的な労働力を活用する方法を見出した企業は、成長を実現し競争において一歩先んじることになるでしょう。」とブレーブリーは言う。

<関連する経験>
柔軟性を超えて、個別化(パーソナライゼーション、従業員一人一人にカスタマイズ)を実現することは、従業員の満足度を高める上で不可欠である。5人中1人(20%)の従業員が、会社は彼らの個々の興味やスキルを理解していると回答し、従業員のうち46%が、会社がその理解を深め、自己に投資することを援助してほしいと思っています。「従業員は、彼らの生活のあらゆる場面と同様、職場に対して消費者視点での期待を高めています。それに正しく対応できることが、従業員が卓越した成果を出すことができる環境や、素晴らしい経験を作りあげるのです。」とブレーブリーは述べる。

<デジタル・デバイド(情報格差、デジタル格差)>
テクノロジーの側面でも、人事は、経営陣及び従業員双方の期待に十分に応えられていないことが示されている。経営幹部の75%は、オートメーション、ロボット工学、機械学習、ウェアラブル端末といったテクノロジーが、今後2年間で組織に最も影響を与える可能性が高い労働力のトレンドであると信じている。しかし、人事でそのように考えているのは3分の1(33%)である。また、5社のうち1社(22%)は、人事に関するデジタル環境を従業員に提供していないと回答している。

「昔ながらのやり方に固執しがちですが、職場環境、労働力、未来の仕事の中身は、急激かつ劇的に変化しています。企業がその競争力を維持するためには、経営幹部と人事が協力し、従業員が組織のナレッジ(知見)にアクセスし、テクノロジーに適応し、自分たちのキャリアを管理し、コミュニケーションを図り、キャリアを形成していくようにする、新しいアプローチを採用することが不可欠です。」とブレーブリーは言う。

今日の労働力に影響を及ぼすトップトレンドと、それに対して企業がどのように対応しているかを調査した、グローバル人材動向調査(Mercer Global Talent Trends Study)は、2017年における見通しとして、次の4つのトレンドを示している:

・組織変革による成長:組織設計が、成長に向けたトップマネジメントの変革目標となっている
・従業員へのより深い洞察:労働力に関するアナリティクスは、人材獲得競争に勝利するうえでの重要な要素となっていく
・ 従業員が求めている価値観の変化への対応:従業員にとって何が最も重要かを認識する
・ 「私のための」職場:職場のパーソナライゼーション(従業員一人一人にカスタマイズ)と柔軟性の向上

本調査は、15か国、20業種から、1,700名以上の人事プロフェッショナルと、5,400名の従業員、400名の経営幹部のインプットを基にしたものである。

2017年グローバル人材動向調査(Global Talent Trends Study)の詳細について、以下よりレポートをダウンロードいただけます(日本語)
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本調査のハイライトをまとめたインフォグラフィックをご覧いただけます。
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プレスリリース全文(図を含む):
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<マーサーについて>
マーサー(英語社名:Mercer、本社: ニューヨーク、社長兼CEO:Julio A. Portalatin) は、組織・人事、福利厚生、年金、資産運用分野でサービスを提供するグローバル・コンサルティング・ファームです。

全世界約21,000名のスタッフが40カ国以上約180都市の拠点をベースに、130カ国以上で、28,000超のクライアント企業のパートナーとして多様な課題に取り組み、最適なソリューションを総合的に提供しています。

日本においては、35年余の豊富な実績とグローバル・ネットワークを活かし、あらゆる業種の企業・公共団体に対するサービス提供を行っています。組織変革、人事制度構築、福利厚生・退職給付制度構築、M&Aアドバイザリー・サービス、グローバル人材マネジメント基盤構築、給与データサービス、年金数理、資産運用に関するサポートなど、「人・組織」を基盤とした幅広いコンサルティング・サービスを提供しています。

マーサーは、ニューヨーク、シカゴ、ロンドン証券取引所に上場している、マーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズ(証券コード: MMC)グループの一員です。 マーサーについての詳細は、以下をご参照ください:
マーサー ジャパン リンク
Mercer(Global) リンク

<マーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズについて>
マーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズ(ニューヨーク証券取引所コード: MMC)は、グローバルプロフェッショナルサービスを提供する企業グループとして、顧客企業にリスク、戦略、人材分野の助言とソリューションを提供しています。

マーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズはマーシュ(保険仲介とリスクマネジメント)、ガイカーペンター(再保険仲介・コンサルティング)、マーサー(組織・人事マネジメント・コンサルティング)、そしてオリバーワイマン(戦略コンサルティング)から構成されており、年間総収入130億米ドル超、全世界に60,000名の従業員を擁し、130ヶ国以上で顧客に分析、アドバイスを行い、各種取引を支援しています。

当グループは責任ある企業市民として事業展開しているコミュニティに貢献しています。詳しい企業情報については リンク、今日企業が直面する課題に取り組む当グループの国際的な実務能力とソリューションについては リンク をご覧ください。

<本件に関するお問い合わせ>
マーサー ジャパン株式会社
広報
小原 香恋 Karen Ohara
Tel: 03 5354 1674 pr.japan@mercer.com

組織・人事変革コンサルティング部門
Tel: 03 5354 1540 hcas.japan@mercer.com
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