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従業員の満足度と企業経営の両立を図るAdobe

2004/04/14 09:45
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シリコンバレーで経営コンサルティングを行なう傍ら、ベンチャーキャピタリストとしても活躍する梅田望夫さんが、IT業界の先を読むのに役立つ英文コンテンツを毎日紹介していきます。これを読めば、英語と業界動向を読む力が同時に身に付くはず(このブログの更新は2004年12月30日で終了しました)。
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ウォートンスクールのサイトに、Adobe SystemsのCEO、Bruce Chizenのインタビュー「Getting Reorganization Right: How Bruce Chizen Drove Change and Innovation at Adobe Systems」が掲載された。インタビュー自身は、教科書通りのCEOインタビューという感じなのだが、これを読んで、

「Last December, Fortune magazine named you one of the two best companies to work for in Silicon Valley.」

Adobeという会社が、Fortune誌で「Great place to work」(働くのに素晴らしい会社)に選ばれていたのを思い出した。「one of the two」のもう1つはXilinxである。Adobe、Xilinxともに、ビッグネームのシリコンバレー企業ではない。昨日ご紹介した「Silicon Valley 150」によれば、Adobeは売上高約14億ドルで第32位。時価総額は94億ドルだから約1兆円。Xilinxは、売上高13億ドルで第35位。時価総額は約130億ドルなので1兆数千億円。ビックネームではないが、立派な一流大企業なのである。

「働くのに素晴らしい会社」の基準

ところで、「働くのに素晴らしい会社」って、どういう基準で選ばれるのだろう。Fortune誌の説明によれば、

「The most important factor in selecting companies for this list is what employees themselves have to say about their workplaces. Some 46,526 randomly selected employees from 304 candidate companies filled out an employee-opinion survey (the Great Place to Work Trust Index, an instrument created by the Great Place to Work Institute in San Francisco). Nearly half of them also gave us written comments about their workplaces. Each candidate company also filled out a questionnaire detailing its people policies, practices, and philosophies. We evaluated each company on both the employee surveys and the company questionnaires, with the employees' opinions accounting for two-thirds of the total score.」

最も重要なファクターは、従業員自身が職場のことをどう語るか、という点だという。304の候補企業に勤める4万6526人のランダムに選ばれた従業員の「employee-opinion survey」の内容をまず評価する。加えて、企業側には、人に関するポリシーやプラクティスや哲学を尋ねる。前者を2/3の重さで、両方を評価して、ランキングを出す。文中に出てくる「Great Place to Work Institute」は、この領域に特化した調査・コンサルティング会社のようである。ちなみに、いちばん最近公表された米国企業ベスト100は、こちらで見ることができる。シリコンバレーからベスト10に入った2社は、Adobeが全米第6位。Xilinxは第10位であった。

このサイトに行くと、Fortuneによる説明よりも、もう少し哲学的に、「Great Place to Work」が語られている。「What Makes a Great Place to Work®?」によれば、

「At the heart of our definition of a great place to work - a place where employees "trust the people they work for, have pride in what they do, and enjoy the people they work with" - is the idea that a great workplace is measured by the quality of the three, interconnected relationships that exist there」

(1) マネジメントとの間でのトラストが存在すること、(2) 仕事に誇りを持てること、(3) 同僚との関係をエンジョイできること。この3点である。さらに興味のある方は、さらにこの会社のサイトをどうぞお読みください。

新CEOとしての3つのチャレンジ

さてAdobeのCEOインタビューに戻ろう。

「But brilliant technology does not necessarily create a successful business. By mid-1998 -- when most other technology companies were booming -- Adobe was in trouble, experiencing stalled product sales and a sagging stock price. As part of a major corporate overhaul in August 1998, most of Adobe's executive management left the company, and Bruce R. Chizen was promoted to executive vice president, products and marketing. Chizen led a drastic restructuring of Adobe's business, including instituting several rounds of layoffs and defending the company from a hostile takeover attempt by rival Quark. In 2000 Chizen was named the company's president and CEO.」

冒頭にこう解説があるように、1998年頃、世の中がバブルで浮かれていたとき、Adobeは経営的に深刻な状態にあり、そこで経営陣の交代があった。Bruce R. Chizenはそこで台頭し、2000年にCEOになった人である。タイトル「Getting Reorganization Right」の通りのことを実行した人。その具体的な施策が詳しく語られた後、

「What have been your biggest challenges?」

という質問に対して、Chizenは、大変だった3つのチャレンジをあげている。第1が「創業者が作ったカルチャーの維持」という問題。第2が「人の評価」の問題。第3がアウトソーシングの問題。すべてが、「Great place to work」と密接に関係するところが面白い。

「One of my biggest challenges in taking over from two great founders has been trying to figure out how to change the company without destroying the culture that John and Chuck built.」

2人の創業者が作ったカルチャーを壊すことなく会社をいかに変えるのか。

「It's tough -- because the company needs to mature, needs to be much more business focused. Yet, at the end of the day, innovation is about the employees. We're an I.P. [intellectual property] company -- it's what's in people's heads that makes a difference. And the fact that we keep making the Fortune "Best Places to Work" list is refreshing. The fact that we improve on the list is even more refreshing, despite the company having become much more performance oriented.」

会社は成熟して、もっともっとビジネスにフォーカスしなくちゃならないし、もっともっとパフォーマンス重視の会社になりつつも、「Best Places to Work」リスト自身もさらに上に持っていかなくちゃいけないのがチャレンジの第1。

「Great place to work」は、ぬるま湯と紙一重の関係にあるわけだが、

「You have to be tougher. We identify weak performers. We help them either up or out of the company. That was something that the company didn't have a very rigorous process [for] in the past.」

彼はそこを改め、過去になかった「up or out」(昇進するか去るか)のルールを導入した。

第3のアウトソーシング問題については、

「Trying to do what's right for the business -- at the same time making sure that the employees feel like their job is relatively secure -- is a tough balance. Every CEO I speak with who's honest about it, is struggling with the same issue. I think it's even harder for Adobe because we're so employee centric.」

「ビジネスにとって正しいことをしようとする(これはレイオフしてオフショアリングしてコスト削減するという意味だろう)のと、同時に従業員にジョブセキュリティを実感させるのは、タフなバランスである」と、奥歯にモノがはさまったような表現にとどめているが、それは現在も進行中の悩みだからであろう。CEOならば誰でもこの同じイシューに悩んでいるよ、特にAdobeは「employee centric」だからねぇ、というのは実感がこもっている。

オープン標準でもオープンソースでもないが普及する規格

さて、Adobeの独特なビジネスモデルについては、こんなやり取りがある。

「You've documented a number of your key architectures: PostScript, PDF, and -- albeit somewhat reluctantly -- the Type-1 font format. But these are not open source initiatives, nor are they "official" standards controlled by standards bodies like the Worldwide Web Consortium. Although Adobe documents these formats, you, alone, still control them. Have you found a profitable middle ground between proprietary architectures and open source?」

これが質問で、

「With PostScript and PDF we found that publishing the specifications, making them open -- but not open standards, but not providing open source -- is the right path for us. Once something becomes a standard driven by a standards body, it moves at a glacial pace. And innovation slows down significantly, because you have to get everybody to agree, and there's lots of compromise. If you make it totally open source, you don't get a return on investment.」

「We believe that by opening up the specification, we allow other people to take advantage of it. But because we still own the source, we get to innovate around that standard more quickly than anybody else. We have found that to be a great balance. PDF is the best example of that. We work on Acrobat, we work on PDF, we announce the product, we ship it, we open up the specification. We're already working on a whole series of applications, and we're already working on the next version of PDF. It seems to work. Customers are willing to pay a price, and even a premium, if they believe what they're buying is innovative and reliable.」

「You can get [the open source imaging program] GIMP for free; you can get Photoshop for $699. Clearly people are spending $699 on Photoshop. So, we think we've struck the right balance.」

これが答え。Adobeは、PostScriptとPDFで、スペックをパブリッシュしてオープンにするが、オープン標準にはせずに、ソースはもちろん非公開、という道を発見した(標準化組織での標準化はスピードが遅いし、オープンソースでやったら投資に対するリターンが得られない)。そうすれば、自らがその標準の周辺で誰よりも早くイノベートでき、提供するものがイノベーティブでリライアブルならば顧客はカネを出すというのが、Adobeのビジネスモデルである。

さて、5年後のAdobeは、

「Today many customers still think of us as a graphics company. Some think of us as the Photoshop company, and some as the Acrobat company. Five years from now we'll probably be thought of as the enterprise company -- unless you're a creative professional, or unless you're into digital photography.」

「But, more so, we will be the enterprise software company, providing document services to bridge that document-to-backend workflow. The opportunity is so big. It's unique and exciting.」

Chizenがこう語るように、エンタープライズ・ソフトウェア・カンパニーとして認知される企業に果たして変身しているだろうか。

※このエントリは CNET Japan ブロガーにより投稿されたものです。朝日インタラクティブ および CNET Japan 編集部の見解・意向を示すものではありません。
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