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アップルはこれからどこへ行く?

2004/02/20 09:03
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シリコンバレーで経営コンサルティングを行なう傍ら、ベンチャーキャピタリストとしても活躍する梅田望夫さんが、IT業界の先を読むのに役立つ英文コンテンツを毎日紹介していきます。これを読めば、英語と業界動向を読む力が同時に身に付くはず(このブログの更新は2004年12月30日で終了しました)。
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ハーバードビジネススクール教授によるアップル論を今日はご紹介しよう。

Where Does Apple Go from Here?」(アップルはここからどこへ行くのか?)は、つい最近アップルについての最新ケース「Apple Computer 2004」を書いたDavid Yoffie教授(「longtime Apple watcher David Yoffie, the Max and Doris Starr Professor of International Business Administration at Harvard Business School」、インテルのボードメンバーでもある)のインタビュー記事である。経営学者の視点から、アップルのこれからが俯瞰されている。

ジョブズが復帰してから成し遂げたこと

まずはジョブズがCEOに復帰してからの達成は何か。「From what you have seen, what has he tried to do, what's he been successful at, and what has he not been successful at?」が質問。答えは3つ。

「Steve was spectacularly good at getting the company highly focused in his first couple of years. He got rid of a huge number of product lines. He streamlined the operations and he bet on a very small number of products. The combination of the early success of the iMac, the booming marketing in 1998 and 1999, and the streamlined cost structure allowed Apple to generate cash very quickly. So Jobs' first great attribute was extreme focus.」

第1がフォーカス。

「Number two; he went back to creating sizzle and real brand substance, which Apple had lost under (Michael) Spindler and under (Gilbert) Amelio, neither of whom were marketers. They were both engineers' engineers, and they didn't have the kind of marketing sizzle that (John) Sculley had or that Jobs had before Sculley. He brought back the brand value that really had been gone.」

そして第2がアップル・ブランドを復活させたこと。

「The third thing he has done is that for the very first time Apple has a non-Macintosh product (the iPod) that has promise. Apple has tried many times, from the Newton to the Pippen, all of which failed. For the very first time they have created a new product category where there is a prospect of earning a real return.」

そして第3が、何度もトライして成功しなかったマック以外の製品(iPod)で成功したこと。

アップルの「BMW戦略」は持続しない

次のテーマは、ジョブズが言う「BMW戦略」の妥当性についてである。

「The Apple core customer base today is only about 8 million active users, in a world of 400 million Windows users.」

「There are roughly 25 million Macintosh users in the entire installed base. But in fact the real number of active users is something closer to 8 million, which is a tiny, tiny, tiny fraction of the real market for any electronic product.」

つまり、世界中に4億人のウィンドウズ・ユーザがいる中で、アップルのアクティブ・ユーザは800万人(インストールベースは2500万人だが)という事実を踏まえて、シェアの議論はあまりせずに、忠誠心の高い顧客に対してプレミアムのついた製品を売るBMW戦略は存続可能な戦略なのだろうか、と聞き手は問う。Yoffie教授の答えはノーである(「Over the long run, no.」)。

理由は2つ。第1が、自動車産業ほどの価格プレミアムがPC産業ではつけられないこと、第2がOS開発コストを負担しきれないであろうこと、である。

OS Xの開発コストは約10億ドルであった。300万人の年間マック購買者に対して、ウィンドウズは1億2000万人の年間購買者がいる。相当のプレミアムがついても、この差は克服できない。

「The next generation operating system, the one that will ultimately replace OS X and XP, is probably going to cost $1.5 billion to $2 billion dollars. So, Apple's underlying economics will never allow them to support their next generation operating system. If (Microsoft's) Longhorn is ever successful, the pressure that will place on Apple will be enormous because Apple simply will not have the resources with 8 million active users to ever be able to support it.」

OS XとXPを置き換える次世代OSの開発コストは15億ドルから20億ドルにも及ぶが、今のアップルのエコノミクスからいえば、次世代OS開発は無理である。では、アップルが長期的に成功することはあり得るのだろうか。教授は、それは成功の定義によるが、と前置きした上で、

「There are at least three different ways in which you can imagine Apple going forward; I'm sure Steve has more.」

アップルの将来について少なくとも3つのイメージを提示する。

アップルの3つの可能性

「One is to say they're going to build their business off of the digital home, the iPod, iTunes, iPhoto, etc., and become more of a service and software digital home application company.」

第1のイメージは、デジタルホーム・アプリケーション・カンパニー。コンピュータ・メーカーからコンシューマー・エレクトロニクス・メーカーへの変身である。

「The question is, can they sustain the huge premiums they earn with today's iPod when Dell is coming in with much lower-priced products and other competitors are entering the market? They're also running into the same challenge of selling a proprietary solution. (Music on the iPod can't play on non-Apple devices.)」

疑問としては、デルや他の競争者の参入があっても、今のiPodプレミアムを維持できるのか。また過去と全く同じで、アップルはproprietary solution戦略を取っているが、そのことの是非である。ただそんな中で、iPodにおけるHPとの提携を、Yoffie教授は、

「It's their first baby step into trying to really get into the mass market and becoming more of what I would describe as a horizontal hardware and software provider rather than a vertical, turnkey hardware integrated software provider. It's a fundamental change in strategy, if they were to pursue it aggressively.」

アップルの垂直統合型のハード・ソフト一体ターンキー・メーカーからの脱却の第一歩と位置づけ、この方向を真剣に追求するのならば、アップルにとっては根本的な戦略転換であると評価する。しかし、マッキントッシュのOSをライセンスすべきかどうかの過去の議論と全く同じように、ライセンス戦略をとった場合の製品自身の価格プレミアムの維持リスクがあり、このライセンス戦略も生存可能な戦略かどうかはわからない。ジョブズがCEOに復帰してすぐにOSライセンス・プロジェクトをつぶしたように。

ではiPod戦略として、アップルは、BMW戦略を捨てて、ソニーがウォークマンのときにやったような戦略(価格低下をドライブしての大量消費市場の創造)を取れるだろうか。しかしそれもアップルは不得意だ。

「And today the iPod is still the BMW strategy of the MP3 player business. So the question becomes: will Apple sell the iPod to a broader base of customers? Can they do with iPod what Sony did with the Walkman? That's the unknown.」

以上が、第1のイメージへの疑問である。

第2のイメージは、OSライセンス事業に専心して、それが成立するだけの十分なボリュームを確保する道である。Yoffie教授は、事業環境の変化によって、OSライセンス戦略も再考に値するようになったのではないかと問題提起する。

第3のイメージは、アプリケーションとインダストリアル・デザインにおける強みの追求である。

「In my view, Apple has three critical advantages over anybody else in the markets they serve. One is they have an incredibly strong brand; two, they have been the best at industrial design, far better than their closest competitor, Sony; and third, they have been very good at delivering applications in the digital home space.」

ただ教授は、ブランド力とインダストリアル・デザイン力とデジタルホームというスペースに対するアプリケーション提供力という3つの強みを活かして第3の道を本格的に追求することは、Mac OSを諦め、Windowsを調達して、コンシューマーPCカンパニーへの道を歩むことを意味していると述べる。

「The third strategy is very different from the second, which is to (concede) we lost the operating system war, and instead leverage our brand, our industrial design skills, and our application base. This strategy would suggest that Apple give up on the Mac OS, become a Microsoft customer, and go after the consumer PC in a very big way.」

でもこれはソニーが失敗した戦略だし、ジョブズはこの道には進まないだろうけれど、戦略論の視点から言えば、1つの選択肢である。

この3つのイメージを提示した上で、おそらくアップルは第1のイメージに向かっていくだろうと結論付ける。

「The number one is the path of least resistance because they can continue the BMW strategy for the Mac, which at a minimum breaks even, makes a little money, or loses a little money in any given quarter. The strategy funds their ongoing efforts to build their applications and their third-party hardware businesses like the iPods. Ultimately, the iPod by itself is not a business because they have to develop a whole suite of products that would go along with it.」

だが、この道における最大の課題は標準化戦争であり、アップルがオープン化によってドミナントな標準を取れなければ、iPodは再びニッチ製品に終ってしまう。

「Apple has always built its company historically on hit products, and the problem with a hit product strategy is that when it works, it's great, but because it's dependent on a big hit, when it fails it's miserable. It's a little bit like the movie business.」

アップルはこれまでもずっとヒット商品依存型企業であった。いいときはいいが、数年ヒットが出なければ悲惨な状態に陥る。映画ビジネスに似ている。

「In the years in which Apple has missed or hasn't had hit products, life has been miserable.」

直売店戦略だって、iPodのようなヒット商品のあるときはいいが、ヒット商品が出なければ立ちいかなくなる。

「The stores are very good when you have a hit product because they drive a lot of traffic. During a period like today, where they have this wonderful new hit product called the iPod, they're driving lots of traffic into their stores. If they go through a period when there are no hit products, the stores just become an anchor weighing them down. If you can tell me whether or not they'll have a string of hit products, I can tell you how long the stores will last. I think it's fundamentally dependent on those hits. It is not like a Disney store, for example, which at least historically didn't depend on hits to drive traffic. Apple depends on hits to drive people into those stores. When Apple has a new cool Mac or a new cool device like a new iPod, people want to see it, feel it, and touch it.」

ジョブズについては、ビル・ゲイツやマイケル・デルよりも、グッチのトム・フォードを想起させると言う。ディテールへの情熱や愛という面で。

「I did a study on Gucci and it reminds me a little bit of Gucci. Jobs has a passion and love of details like Tom Ford had at Gucci. Steve Jobs, in some ways, reminds me more of Tom Ford than Bill Gates or Michael Dell.」

アップルのヒット商品依存体質は続く

さらにインタビューは続いていくので、ぜひ原文をあたっていただきたいが、突き詰めて言えばアップルは、ジョブズがCEOを続ける限り、ヒット商品依存型企業として、ファンをはらはらさせながらも楽しませる会社であり続けるのだろう。ジョブズは「それで何が悪いんだ? プロダクトを世に送り出す会社としてそれは当然のことじゃないか。」ときっと言うことだろう。思えば、彼がもう一つ経営しているPixarだってそういうモデルである。

アップルについて長年教え続けてきたYoffie教授は、インタビューをこう締めくくっている。

「The interesting thing about teaching Apple is that when things are going bad, everybody says, "Of course." And when Apple is doing well and you begin to teach the same basic ideas and explain why it's not sustainable, there's enormous skepticism. I've seen the cycle now several times.」

アップルがうまくいかなくなると、皆、そりゃあ当たり前だよ、と言う。そしてアップルがうまくいくと、いかにその成功要因が継続維持できにくいものかを懐疑的に語り始めるものだ。そんなサイクルを何回も私は見てきたと。

このインタビューで物足りない部分があるとすれば、アップルがBMW戦略を取り、ヒット商品依存型事業を続けつつ、膨れ上がる次世代OS開発コストを負担し続けることができるのかについて、明確な意見表明がないことであろう。

※このエントリは CNET Japan ブロガーにより投稿されたものです。朝日インタラクティブ および CNET Japan 編集部の見解・意向を示すものではありません。
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