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メジャーに対抗するネット型音楽ビジネスのアイディア

2003/11/19 10:10
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umeda

シリコンバレーで経営コンサルティングを行なう傍ら、ベンチャーキャピタリストとしても活躍する梅田望夫さんが、IT業界の先を読むのに役立つ英文コンテンツを毎日紹介していきます。これを読めば、英語と業界動向を読む力が同時に身に付くはず(このブログの更新は2004年12月30日で終了しました)。
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Pacifica Fundの同僚Tim Orenが、そのBlogの中で「Music Mid-market Musings」を書いた。彼はいま、これからの音楽ビジネスはどうなるのを考えては「Point of view仮説」を作ってBlogで発表している。その集大成とまではいかないけれど、今までの考えをまとめたのがこれである。身内が書いたものなので長文引用しつつ解説しようと思う。

「The markets of interest. In the language of my attention landscapes metaphor, I'm interested in the foothills and smaller peaks. In numeric terms, in acts that fall below the 100-200,000 unit sales line where the labels can make money. Not in wannabe or has-been top 40 acts, the detritus of the big label model, but in those which are genre by intent.」

注目すべきは、いわゆるメジャーレーベルが採算ベースに乗ると判断する10万から20万枚の売上に満たない層である。

「Why go there? For one, it's where the labels are weak. Even in the best of times, their support for niche acts and audiences has been negligible, largely arriving after a substantial following has already been established by the artist. 」

「Second, there should be enough audience and monetary potential in such markets to make them self-supporting. If greater efficiencies of promotion and distribution latent on the Internet can be employed, and if we can overcome the transaction cost issues sufficiently to generate a market, there should be a business here.」

「Finally, it's the best way to hurt the big labels, and I've got it in for them, if you haven't noticed. Empowering the mid-market is going to erode their audience even further, extending the commercially viable portion of the power law curve, lessening their ability to corrupt politics and damage our rights. Building a successful business model in the mid-market will leave them isolated on their peaks, unable to (all in chorus now) cross the chasm.」

第1に、このジャンルではメジャーレーベルの影響力が弱いこと。第2に、採算的に割が合う可能性を持つ、最低限の顧客数は存在していること。もしもインターネットによって配送やプロモーション・コストが効率化され、市場を生み出すほどにまで取引コスト問題が解消されたならば、そこにビジネスが成立するに違いない。第3に、このジャンルに注力することが、メジャーレーベルに対する最大の攻撃になる。この中規模市場を活気付けることにより、メジャーレーベルの顧客はさらに侵食されていくからである。この層をメジャーとは独立に活性化すれば、メジャーは山の頂に孤立し、取り残されることになるだろう。

このあと、「Desiderata for a business model」という表現をしているが、それは彼の願望を含んだビジネスモデルの提案だという意味である。

インターネット型のビジネスモデル

Timは、提案するビジネスモデルについての5つの原則を示している。

(1) Leverage the net for promotion and distribution as far as possible. Both to reduce the costs of creating new markets (building a peak), and to create a structural barrier to labels tied down by channel conflict. (ネットの最大限の活用)

(2) Be neutral to the artists' and genre audience's choices of revenue model. Whether the model is CDs, MP3s, concerts or merchandise, support it. Support both bundling and variable pricing, whatever makes the market by minimizing transaction costs in the eyes of the particular set of artists and customers. (売り上げモデルからはニュートラルであること)

(3) Disaggregate creation, production, promotion, and distribution. This will allow amortizing infrastructure across genre and artists, while it forms another structural barrier to labels whose models inherent aggregate promotion and distribution. Specialists may ultimately be more efficient than 'tied' services. (クリエーション、製造、プロモーション、ディストリビューションを分離する)

(4) Emphasize individual value, to both the customer and artist. This should be the antithesis of one-size-fits-all top 40 demographic marketing. Give them what they want, and then show them some more things they want. Create loyalty and trust among customers and artists; increase the emotional costs of cheating the system. (顧客とアーティストという2つの個の価値を強調する)

(5) Be adaptive. It's a moving landscape. The BigCo's are stuck on the peaks and can't explore. Fill up the new ground by using both artists and customers as scouts. (適応的であること)

そして、彼は、ビジネスモデルの4要素を提案する。

第1要素はアーティスト。

「1. Artists. Most obvious, and also easiest. Build it and they will come, because there's not much alternative. The steadily dropping capital costs of creating a band mean plenty of candidates. And the opening of the world to the Internet mean a steadily increasing supply of novel talents and new tastes.」

「Build it and they will come.」は英語でよく使う表現。ここでは、新しい音楽ビジネスができれば、隠れた才能は自然と顕在化してくるという意味。これについては何も心配することはない。

第2要素は、音楽製作用設備。

「2. Production facility. We don't need to worry about this one, either. There are lots of independent studios, and again the capital costs are continuing to drop. There's also not a lot of reason to aggregate studio expertise onto the acts. These will mostly be small businesses, but some will even develop acts, incorporating parts of the following role.」

これについても心配は無用。独立系のスタジオはいくらでもあるし、そのコストはますます低下している。

第3要素はジャンル・マネジャー。

「3. Genre manager. You could also call this component a market maker, and it follows the sysop role described above. The genre manager should know everything about the area, assemble an audience, keep them informed and entertained, help publicize new acts. The genre manager is the promotional specialist. For a real-life commercial example (albeit in a label model), consider Putamayo. For an example of what even volunteer effort can do, look at Ceolas, which needs a revenue model so it can be sustainable. Genre managers may range from single person semi-pro operations, up to tens of millions in revenue with significant risk capital for artist development.」

このジャンル・マネジャーはマーケットメーカー(市場生成者)と呼んでもいい。このマネジャーはそのジャンルに関する深い知識を持ち、観客動員力があり、彼らへの情報提供と楽しませることに長けており、新人の才能を世に宣伝することもうまくなければならない。プロモーション・スペシャリストである。

PutamayoCeolasを、Timはその先駆けだと呼んでいるが、僕は音楽についてはからっきし素人なのでよくわかりません。興味のある方はサイトを見にいってみてください。Ceolas はボランティア組織だが、ここに収益モデルを付加することによりさらに持続性が増し、ジャンル・マネジャーは、一個人のセミプロから、VCからのリスクマネーを引っ張って数十億円規模の事業を目指す形態まで、様々ありえるだろう。

ビジネスを成立させるためのプラットフォーム

第4要素がプラットフォーム提供者。

「There's no advantage to a genre manager to own infrastructure. Infrastructure is best scaled across many markets, and should include everything necessary to fully exploit the Internet as medium, and extract revenue depending on the desires of the artist, genre manager, and customers. Elements of the platform would include (at least) the following, in which I include some real world examples:」

ジャンル・マネジャーがインフラを持つアドバンテージはまったくない。インフラは複数の市場で共有してこそ経済性が発揮される。インフラは皆に共有され、インターネットの可能性を追求し尽くし、アーティスト、ジャンル・マネジャー、消費者の意向に沿って売上をあげ、関係者にビジネスが成り立つような仕組みを用意する。その構成要素としてTimは以下を挙げる。これもそれぞれのエンティティにリンクを張ってあるので、興味のある方は、そのサイトを散策してみてください。

(1) One-off CD production and shipping. CD Baby

(2) Custom merchandise production and shipping. CafePress

(3) MP3 hosting and payment. Magnatune

(4) Stream hosting. ShoutCast

(5) Payment/subscription management system. Paypal, or perhaps BitPass

(6) Customer library management. iTunes

(7) Discovery and promotion. Amazon personalized recommendations.

(8) Audience/fan relations; word-of-mouth vector. Your favorite blog, discussion, or wiki platform.

(9) Small venue booking and ticketing. Ticketmaster clone, minus the evil.

Timも「これはまだフレームワークの段階であり、具体的事業プランとは程遠いものだが、この方向で可能性を議論するにはいい材料にはなると思う」と書いているが、そんな背景で、お読みいただければと思う。頭の整理にはなると思う。

そしてこの「Music Mid-market Musings」の5日後にまた、「The Music: It's trust, not technology」というまたまた長文のBlogを書いている。その中で、新しいビジネスモデルを構成する4要素についてもう少し詳しく説明している。

「In the cited post, I mention four business roles: artist, production facility, genre manager, and platform provider. Of the two novel entities, the genre manager is purely a marketing organization. The platform provider does use technology and has as one of its goals enabling revenue streams for the artists and genre managers.」

ジャンル・マネジャーは純粋なマーケティング組織。プラットフォームプロバイダーは、技術を使って、アーティストとジャンル・マネジャーに売り上げをもたらすという目標に向けて某かの貢献をする者と定義している。そして、

「I don't believe that any new technology is required to create the music platform provider.」

そのための技術として新しい技術は全く必要ない、もう既に存在する技術で十分実現可能だと彼は主張する。

シリコンバレーのベンチャーキャピタルの中には、こんなジグソーパズルみたいなものをいつもああでもないこうでもないと考えながら、その欠けた破片たるベンチャーを探しては、自分の思い描くジグソーパズルに押し込められるかどうか、またそのときジグソーパズル全体がうまく絵になるのかどうかを、いつも考えている者も居るのである。そういう思考プロセスが公開されたもの、というふうに読んでいただくのもいいかもしれない。

興味のある方は、Tim OrenのBlogを、これからもときどき訪ねてみてください。また何か音楽ビジネスについて書いているかもしれません。彼のBlogの場合、英語が難解なのが玉に瑕なのですが、Blogというのは勢いで書くものなので、そこはまぁ我慢しなければならないですが。

※このエントリは CNET Japan ブロガーにより投稿されたものです。朝日インタラクティブ および CNET Japan 編集部の見解・意向を示すものではありません。
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