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CNET Japan ブログ

ソフトウェアをビジネスにする組織の緊張感

2004/04/27 00:27
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毎週月曜日はミーティングの日。朝から晩まで会議。
米国法人設立案件の進捗を弁護士に問い合わせているのだけれども、要領を得ない。レスポンスがあまり良くなくて弱ったなぁと頭の片隅で思いつつ会議に追われ、先ほどパートナーさんとの会食からオフィスに戻ってきて一日が終わってしまった。

ところで私が所属する製品企画部のミッションは、ざっと以下のようなもの。

  • 市場動向ウォッチ
  • 戦略、ロードマップ策定
  • 製品の投入計画の立案と実施
  • 市場に受け入れられる仕掛け作り
  • 各業界コミュニティでのエバンジェリズム
  • 顧客フィードバックの分析と製品への反映
  • 製品ライフサイクル管理
  • パートナー技術者支援
  • 個別案件支援

一言で言えば「モノづくり」と「売り」のバランスをとるプロデューサー的な仕事。個別に見ていけば重みは様々に異なるし上記にない非公式な仕事も色々あるが、やはり一番難しいのは顧客フィードバックの部分だ。

ソフトウェアの開発において「言われたことを言われた通りにやる」というのは最も愚直なことである。ソフトウェアは普通にメンテナンスしていれば必ず巨大化するものだから(奇しくも石黒さんがこの大変興味深いエントリで書かれているように、シンプルなアイデアから始まったソフトウェア・プロダクトの場合は用途が膨らむに連れて数年で数倍に大規模化することも珍しくない)、むしろ意識しなければならないのは「何をやらないか」「いかにコンパクトに保つか」である。それを決定づけるために必要とされるのが製品ビジョンであり戦略である。

しかし、言うは易し行うは難し。戦略の浸透、ビジョンの浸透は奇麗事ではない。日常から膨大なコミュニケーション、それも侃々諤々のディスカッションを続けることでしか戦略やビジョンといった類は維持できないのだ。たとえ小さい組織であっても、コア開発者とフィールドエンジニアとマーケッターとではそもそも人種が異なる。もはや同じ言語で会話しているとは思えないほどの価値観のギャップをそれぞれが感じているわけだが、そういった異なる人種間で価値観を均衡させる努力を互いに延々と続けていくことでメンバー間に徐々に一体感が生まれ、真に一枚岩な製品戦略が実現できる。

ギークが寄って集れば作れるソフトウェアでビッグなビジネスをする時代は終わった。上記のような種類のパワーバランスをメンバー内で必要とする領域こそが、オープンソースではない現代的な商用ソフトウェアの戦場なのだろう。

♪ Meja / How Crazy Are You?

※このエントリは CNET Japan ブロガーにより投稿されたものです。朝日インタラクティブ および CNET Japan 編集部の見解・意向を示すものではありません。
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