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天才社員が支えるGoogleのマネジメント手法

2003/05/12 10:00
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シリコンバレーで経営コンサルティングを行なう傍ら、ベンチャーキャピタリストとしても活躍する梅田望夫さんが、IT業界の先を読むのに役立つ英文コンテンツを毎日紹介していきます。これを読めば、英語と業界動向を読む力が同時に身に付くはず(このブログの更新は2004年12月30日で終了しました)。
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Googleについては4月18日「Googleのカネをかけない斬新なシステム構築」と4月21日「GoogleがIPOしない本当の理由」と2回に分けて触れたが、今日は、Googleのマネジメントについて断片的な情報をかき集めながら考えてみよう。

まずはCoranteがつい最近始めたSocial SoftwareをテーマにしたBlogサイトの「Google's Exponential Returns」から。このBlogは、シリコンバレーで4月半ばに開かれたオライリーの「Emerging Technology Conference」でGoogle第1号社員Craig Silverstein (Director of Technology、30歳)が話をした内容をもとに書かれたものだ。彼のスピーチのメモだけ読んでもなかなかその本質が理解できなかったのだが、このBlogを補助線に読むと、Google社内の開発プロジェクト・マネジメントの思想を垣間見ることができる。

「At Etech, first employee Craig Silverstein discussed Google's product development process and the systems that support it. What's different is the use of smaller organizational units (groups of 3 on average) supported by lightweight inter-group communication with a culture of sharing.」

Googleでは平均3人の組織ユニットが、何事も共有するのだという企業文化のもとで、lightweight inter-group communicationを駆使して、仕事を進めているという。

抜群に優秀な連中を集めて創造的な環境を用意する

ここまで読んでメモの方に戻ってみよう。メモには、

「brilliant people have good ideas -- hiring, perks, having their work get out in the world -- one hiring committee, keeps it consistent, pace and standards」

「a creative environment helps」

つまり、抜群に優秀な連中を集めて、創造的な環境を用意すればいいというのが基本姿勢。

そしてそこから先のプロセスを自分たちは持っているという意味で、「we use process that works」と書かれている。そしてそのプロセスの7要素は、

  1. Ideas come from everywhere
  2. Design for users
  3. Compile, discuss, prioritize
  4. small teams are fast and agile
  5. communication is key
  6. tools that organize
  7. test, experiment, iterate

であるそうだ。アイデアはとにかくいたるところからかき集め、ユーザ視点を重視し、アイデアを集めて議論し優先順位付けし、小さい組織ユニットで迅速に動く。その際に重要なのはコミュニケーションだが、そのためにはツールを駆使する。テスト、実験を繰り返す。この7つのプロセスの詳細は面白いので、ぜひ原文に当たってみてください。

そして、このプロセスの核になるのが、小さい組織ユニットというわけだ。「design, code, test, launch plan, launch in one team」と書かれているから、機能設計、プログラム開発からそのローンチまですべてその平均3人のチームでやってしまうのだろう。

そして総括として、Craigはこう言ったらしい。

「What makes this process work: hiring and technology.」

このプロセスをワークさせるのは「HiringとTechnologyだ」という言い切り方が面白い。

シリコンバレー組織の最先端をいく思想。最優秀な連中と最先端のITを駆使すれば、低コストで素晴らしい仕事ができ、世界一の会社になるはずだ、という考え方である。

Wikiに似たシステムでナレッジマネジメント

ところでちょっとBlog「Google's Exponential Returns」のほうに戻って、Googleが使っているツールについての記述はこんなふうになっている。

「Instead, light weight tools like wikis and weblogs support what people need to get things done and in scale the system yields emergent properties.

Google uses product much like a wiki called Sparrow Web to develop community-shared pages. Originally developed by Xerox PARC it offers lightweight editing without knowing HTML. Its less flexible than a wiki, but works well for functions like submitting great product ideas, launch process forms, reporting and weekly snippets to a common knowledge base. Craig said its "suprisingly good for communication."」

もともとはXeroxのPARCで開発されたSparrow Webと呼ばれるコミュニティ・ツール。

1人の採用に87時間をかける

さて、ではマネジメント原理の両輪「HiringとTechnology」のHiringの実際は、どうなっているのだろうか。

これについては、Fast Companyの「How Google Grows...and Grows...and Grows」という長編のGoogle紹介記事を読むといい。

GoogleがBrilliantな人材の採用にどれだけ力を注いでいるかがよくわかる。Googleの描写は「Geekによって創業されたGeekによる会社」

「It is a joint founded by geeks and run by geeks. It is a collection of 650 really smart people who are almost frighteningly single-minded. "These are people who think they are creating something that's the best in the world," says Peter Norvig, a Google engineering director.」

「Geeks are different from the rest of us, so it's no surprise that they've created a different sort of company. Google is, in fact, their dream house.」

であって、GoogleはGeekたちのドリームハウス。GeekがRest of usと全く違うように、Googleもrest of the companiesと全く違うというわけだ。

「Google spends more time on hiring than on anything else. It knows this because, like any bunch of obsessive engineers, it keeps track. It says that it gets 1,500 resumes a day from wanna-be Googlers. Between screening, interviewing, and assessing, it invested 87 Google people-hours in each of the 300 or so people that it hired in 2002.」

Googleの社員になりたい人が、1日に1500人平均押し寄せる(ただ、これは誇張であろう、いくら何でも多すぎる)。昨年はその採用に1人当たり、Google社員の時間を87時間使ったというわけ。つまり一流のGeek社員たちが、自分たちの同類で優秀なのを、徹底的に時間をかけて分別していくのが、Googleの採用プロセスというわけである。

Googleが採用する2つのタイプのエンジニア

Googleは2つのタイプのエンジニアを採用する。第1のタイプはYoung risk taker。若くて自身満々の、何だって自分でできると信じている鼻っ柱の強い潜在能力の高いGeek。

「Google hires two sorts of engineers, both aimed at encouraging the art of fast failure. First, it looks for young risk takers. "We look for smart," says Wayne Rosing, who heads Google's engineering ranks. "Smart as in, do they do something weird outside of work, something off the beaten path? That translates into people who have no fear of trying difficult projects and going outside the bounds of what they know."」

そしてもう1つのタイプは、一流の実績を既に挙げているスター研究者である。

「But Google also hires stars, PhDs from top computer-science programs and research labs. "It has continually managed to hire 90% of the best search-engine people in the world," says Brian Davison, a Lehigh University assistant professor and a top search expert himself. The PhDs are Google's id. They are the people who know enough to shoot holes in ideas before they go too far -- to make the failures happen faster.」

第1のタイプの連中がどんどんリスクを取って挑戦していった壁にぶつかったときに、その解決のための知恵を出せる連中ということである。

「The challenge is negotiating the tension between risk and caution. When Rosing started at Google in 2001, "we had management in engineering. And the structure was tending to tell people, No, you can't do that." So Google got rid of the managers. Now most engineers work in teams of three, with project leadership rotating among team members. If something isn't right, even if it's in a product that has already gone public, teams fix it without asking anyone.」

このときの組織としてのチャレンジは、リスクと慎重の間の緊張をいかに調整していくかにある。組織を構造化すると、だいたいは慎重のほうに触れすぎる。そのために、結局はマネジャー制を廃止して、チームを小さくして、どんどん事を進めていくプロセスを作りこんでいったようだ。

頭のいい連中だけが実現できるマネジメントプロセス

しかし、このプロセスは、

「Great People Can Manage Themselves」

「頭のいい凄い連中は皆、自分を管理できるのだ」という、実は身もふたもない原則に支えられている。

だから、彼らは「HiringとTechnology」が組織原理の両輪、凄い連中しか雇わないのだ、と言い切るわけだ。

シリコンバレーで最も注目を集める投資家の一人、Roger McNameeは、インタビュー「New Normal」の中で、GoogleのCEO、エリック・シュミットについて、こんなことを言っている。

「Take Eric Schmidt, CEO of Google. Eric has totally modified his behavior in order to play a new game. When you have been as successful as Eric has been, you're entitled to think that you know a thing or two. He could have been forgiven if he had shown up at Google and said, Hey, you young whippersnappers, let me show you how it's done. Instead, he listened. He watched. He figured out what the business was. He figured out which parts of what he did well would make it better and which parts of what the original team did were going to make him better. That's the essence of management.」

功成り名遂げたシュミットは、新しいゲームをプレイするためにそのスタイルを完全に変えたのだという。彼がCEOに就任したのは、30歳前後の2人のGoogle創業者たちが全く新しい思想で何かを始めようとしているのを感じたからに違いない。

シュミットはGoogle草創期のGeekたちの話を聞き、じっくり観察した。そして彼の過去のスタイルを押し付けるのではなく、彼がこれまでにやってきたことの何がGoogleに持ち込めるのかを考え抜いたのだ。これがGoogleのマネジメントの神髄だとRogerは言う。言い得て妙である。

最先端のITの力を駆使し、全く新しい経営スタイルをとる現代版「Best and brightest」は、これからのIT産業界をどんなふうに疾走していくのだろうか。

※このエントリは CNET Japan ブロガーにより投稿されたものです。朝日インタラクティブ および CNET Japan 編集部の見解・意向を示すものではありません。
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