やはり経営者は本業・本業・本業ですね

　ご支援先の経営者からあるＩＴ企業の倒産ニュースを教えられました。そこには年商18億円、社員数119名（だったと記憶していますが）、有利子負債額18億円という会社の実態がありました。年商18億円で社員数119名であれば、実質的に経営は行えます。事業構造を細かく見た訳では無いので何とも言えませんが、人件費が支出の６０％から７０％を平均とするこの業界において、これで倒産というレベルでは無いのです。内容を読み込んでいくと、ＩＴバブル華やかな時代に自社ビルを購入。その借金が重い状態で今日の状態にまできた様です。一時期は30億円に迫る勢いだった様ですが、今の業界環境では相当に苦しい経営だったと思います。民事再生で出直しを図る様ですが、前途多難な状況が目に浮かびます。

　マクドナルドのＣＥＯ　原田さんの本を現在読んでいます。その中で【マザービジネス】と【キャッシュカウ】という話が出ていました。マザービジネスとは本業の事であり、その本業がお金を生む牛である必要があるとアメリカでの例えを出して説明されていました。実は私もコンサルタントとして現場指導をしていた初期の頃は、本業の手詰まり感を打破する為に新規事業のアイディアを実行するという事をしていました。ところが、最初の内は良いのですが、徐々に苦しくなってきます。結果的に本業での業績回復に戻っていくという事を学びました。

　私が専門にご支援している会社の多くは【技術者を派遣する】システム会社です。これは人月単価と呼ばれる業界標準価格に準拠した形で評価を受けます。ＰＧレベルで120万円の単価が確保できますか？とお聞きしても多くの方が鼻で笑われるのではないでしょうか。それだけ技術職に対する顧客側の分類が出来上がりつつあるのです。こうなると、結果的に上級ＳＥやＰＬ・ＰＭという上流工程が対応可能な技術者をどれだけ確保出来るのかが経営者にとっては勝負となります。しかし、そんな人材は中々確保できません。教育しようにも時間で精算するビジネスモデルである以上、教育時間はそのままコストとなります。

　こういう会社についても、やはり私は本業回帰を促します。システム開発会社にとっての本業とは何でしょうか？それはお客様から依頼を受けたシステムを開発する事にあります。決して人材を派遣する事ではありません。正にビジネスの根幹が崩れた結果、現在の様な状態が出来上がっているのです。素晴らしい経営をされている経営者と話をすると、一様に受託請負型のビジネスを獲得されています。個人情報保護やセキュリティ問題から派遣スタイルが当たり前と言われている業界ですが、そこだけにお客様のニーズがある訳ではないのです。

　派遣から受託への改革は業態変更となります。本業を取り戻すとは言え、簡単な事ではありません。ある企業では3年かけて業態を変更されました。その覚悟が大切なんだと思います。あなたの会社の本業は何でしょうか？本当にそのビジネスに集中できていますか？そのビジネスが十分なキャッシュを提供してくれているでしょうか。これから益々二極化の様相を呈してきます。何を考えて経営をしていくのか。経営者としての資質が問われる時期が迫っているのです。

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